Hoe verander je concreet de organisatiecultuur?

Iedereen wil erkenning krijgen voor zijn of haar werk en af en toe eens een compliment ontvangen. Waarom is het dan zo lastig om een organisatiecultuur te creëren waarin écht iedereen zich durft uit te spreken? Ons kennisthema in 2025 ‘Open gesprekken, sterke teams’ wordt uit 4 perspectieven belicht tijdens het summum op 6 november.

Er is geen weg naar geluk – geluk is de weg

“Iedereen wil gezien worden voor wat hij of zij kan, dat staat bij alle mensen op nummer 1. Je wilt ruimte krijgt om te groeien, je verder te ontwikkelen. Mensen willen zich verbonden voelen met collega’s, maar moeten ook de ruimte krijgen om een kant op te gaan die zij zelf willen.”

Paul Raaijmakers, directeur Werkgeluk bij ggz-instelling Reinier van Arkel, presenteert zijn verhaal ‘Laat geluk leidend zijn in alles wat je doet’.

“In de huidige tijd staat de organisatie voor het dilemma om met minder personeel meer mensen te moeten bedienen. De zorgvraag stijgt, maar de arbeidsmarkt krimpt. Het management zocht de oplossing in ‘strategisch investeren in werkgeluk’.”

Hij vertelt hoe in de instelling in 2024 een intern programma werd gelanceerd, waarvoor medewerkers werden opgeroepen een actieve rol te spelen om de onderlinge waardering en erkenning te verhogen. Medewerkers konden aangeven hoe belangrijk zij het vinden om gewaardeerd te worden op hun werk. Via gespreksgroepen en meting was duidelijk geworden, dat ‘betekenisvol werk doen’ voor hen bovenaan staat.

In het programma committeerden mensen zich aan een bepaald thema, waardoor de medewerkers ook hun collega’s bij het programma konden betrekken. In antwoord op de vraag of de medewerkers zich voldoende van hun rooster konden losmaken zo’n actieve rol te spelen, legt Paul Raaijmakers uit dat deze medewerkers met hun leidinggevenden concrete afspraken maakten over hun inzet.

“En uiteindelijk kiezen mensen zelf waar ze prioriteit aan geven: streven naar meer waardering of alleen ‘productie’ draaien volgens een rooster. Nu na anderhalf jaar zeggen mensen dat ze blij zijn deze stap te hebben gezet, omdat ze zich meer gewaardeerd voelen.”

Hoe kom je van mooie woorden naar échte verandering?

Veel organisaties hebben hun waarden netjes op papier, en de meeste medewerkers willen zich er ook aan verbinden. Dat betekent dat die waarden ook in het gedrag van medewerkers en leidinggevenden zichtbaar moet zijn. Vaak is dat niet zo, helaas. Om die cultuurverandering binnen organisaties in beweging te zetten, onderscheidt Anouk Minnes van Human Journey drie lagen: gedrag, waarden en overtuigingen. Vooral de laag overtuigingen bepaalt of verandering echt plaatsvindt.

In haar sessie geeft Anouk concrete handvatten om leiderschap in beweging te brengen. “Ten slotte zijn leidinggevenden vaak de aangewezen persoon om met hun gedrag een voorbeeldmodel te zijn. Welke bril zetten we op als we naar de waarden in de organisatie kijken?”
Het rijtje van de bril op waarden komt snel tot stand tijdens de brainstorm met de deelnemers, we kennen ze allemaal. Vervolgens kijken we welke overtuigingen daaronder verschuilen, waardoor we toch niet écht durven te zeggen wat we denken.

Haar boodschap: zonder aandacht voor de diepere overtuigingen blijft verandering oppervlakkig. Met een overzicht van belemmerende overtuigingen eindigt Anouk haar sessie. Ze heeft ons tot nadenken gestemd.

Zorg voor HR met impact: ga van stilte naar dialoog

Aan de hand van drie modellen nemen Maarten Pluimers en Merlijn Norder van HR-adviesbureau Akxento ons mee in hun werkwijze om via dialoog een betere verbinding tussen en met medewerkers te creëren. Ze benoemen dat een dialoog lastig kan zijn door emoties, belangen en verwachtingen. Door hier bewust van te zijn en met een open houding het gesprek aan te gaan, ontstaat er ruimte voor ontwikkeling en samenwerking.

“De dialoog is de beste gespreksvorm om tot een synergie te komen die leidt naar het gemeenschappelijke doel. Je begint ermee als je negatieve effecten van de heersende cultuur naar een positieve en open werkcultuur wilt transformeren.”

In de rollenspelen tijdens deze workshop gebruiken Merlijn en Maarten deze drie modellen:

• De IJsberg van McClelland: Wat speelt er onder de oppervlakte van wat je kunt zien?
• Opbouw communicatie van Mehrabian: Het gaat niet om wat je zegt, maar om hóe je het zegt.
• Het Johari-venster van Joseph Luft en Harry Ingham: Wat zien we zelf niet, wat is onze blinde vlek in gesprek met een ander?

Na de rollenspelen is het ons in de zaal duidelijk, dat het proces van woorden naar onderliggende emoties verloopt van klein naar groot, van één-op-één dialoog naar het groepsgesprek. In dat proces speelt de leidinggevende een belangrijke rol. Die kan een voorbeeldrol hebben als deze zijn/haar kwetsbaarheid durft te tonen, open durft te zijn en oprechte aandacht heeft voor de emotie van de gesprekspartner. Gedrag volgt gedrag.

Aan het einde geven Maarten en Merlijn tips voor leidinggevenden hoe zij zich kunnen voorbereiden op zo’n gespreksvorm en langs welke lijnen zij deze gespreksvorm als een prettige vorm in de organisatie kunnen implementeren.

Geef ruimte aan dat wat mensen te vertellen hebben

Ook Raymond Godding, storyteller en trainer, zet de deelnemers aan het werk met de waarden in een organisatie. “Hoe breng je mensen ertoe om vanuit hetzelfde perspectief het organisatieverhaal duidelijk te maken? Daarvoor benoemen we in een organisatie kernwaarden. Deze komen vaak het beste tot uiting in de persoonlijke verhalen van mensen. Verhalen zijn in feite beloftes die mensen maken hoe zij hun werk en de organisatie ervaren en wat ze daarin belangrijk vinden.”

In zijn workshop laat Raymond de deelnemers ervaren hoe je van waarden (dat wat mensen belangrijk vinden in hun werk) via gedrag (hoe ziet het gedrag eruit waarin die waarden tot uiting komen) naar een gewenst effect toewerkt. In deze drie stappen wordt duidelijk wat de kern is van de waarden waardoor mensen gemotiveerd blijven in hun werk. Dat gaat om een gevoel van wederkerigheid, dat je ruimte krijgt voor persoonlijke ontwikkeling en dat je oog hebt voor elkaars waarden.

Bruggen slaan

Dagvoorzitter Chris Couenberg van Adoptics had de rol om het summum in goede banen te leiden en de verbindende factor te zijn tussen de 4 sprekers. Hij sloeg treffende bruggetjes tussen de verschillende bijdragen, zodat de deelnemers zich volledig konden richten op de verdieping van het onderzoek en thema. Zo werd het een hele mooie, verbindende en leerzame dag!