Gebrekkig HR-beleid. Gebrek waaraan?

Onlangs trof ik in één van de nieuwsbrieven van P&Oactueel een artikel aan over ‘Gebrekkig HR-beleid’. Conclusie: HR doet nog teveel ‘aan de achterkant’ en laat aan de voorkant kansen liggen.

Daar zit wel wat in. HR is tot nu toe altijd een nogal in zichzelf gekeerd vak geweest, een feit dat mooi, maar dodelijk wordt geïllustreerd door de uitspraak in het artikel “dat men werkt volgens een strategisch plan”, maar dat het management dat plan “niet als zodanig herkent”. Au. Nu is dat misschien alleen nog maar een PR-probleem met een simpele oplossing: zorg dat dat strategisch plan van de afdeling af, en bij het management terechtkomt. Maar ik denk dat het probleem dieper zit.

Zoals ik in een eerder artikel aangaf: HR komt in verschillende smaken. Grofweg vier, afgezet op de assen: gericht op regulering of verandering; en met een objectivistisch of een subjectivistisch perspectief. Nodeloos om te zeggen dat het meeste beleid op HR-gebied valt in het hokje ‘regulering – objectivistisch’; HR hanteert doorgaans een zuiver functionalistische benadering. Sterker nog, geen enkel ander sociaal vak heeft zo zijn best gedaan om onpartijdig, objectief en instrumentalistisch te zijn. In dit land – waar het egalitarisme is uitgevonden – ligt dat ook voor de hand.

Verandering

Maar de wereld is niet meer zo gemakkelijk te objectiveren; daarvoor zijn de veranderingen te groot. En zo raken we met onze huidige HR-aanpak van de regen in de drup. Een veelzeggende illustratie uit het artikel: “Je ziet bijvoorbeeld dat ze wel weten dat er een vergrijzing en arbeidsmarktkrapte aankomen, maar dat ze er nog niets mee doen”. Sterker nog, alle acties die nu worden ondernomen – kostenbesparing, verhoging van de productiviteit – werken eerder contraproductief. In de veranderkundige theorie heet dat een structureel conflict. In het dagelijks taalgebruik zeggen we: proberen om de kool en de geit te sparen.

De eerste reactie van HR is altijd om te komen met ‘een plan’. Maar een structureel conflict kan niet worden opgelost met een plan. Een plan kost sowieso al een jaar om te maken en tegen de tijd dat het intern door de afdeling is geloodst en met het management wordt besproken, is de wereld al weer tien keer verder veranderd en het enige dat er gebeurt, is dat de organisatie gaat ‘zwabberen’. Misschien moet er dus juist géén plan komen.

Complex

In een wereld die de neiging heeft om steeds complexer te worden, zijn plannen, regels en instrumenten vooral een blok aan ieders been. Hoe ingewikkelder een systeem, hoe meer er binnen de (sub)systemen zelf geregeld moet worden. Dat is dus: op de afdelingen. Niet volgens een door een afdeling in een ivoren toren bedacht twee-, vijf- of tienjarenplan, maar op grond van afgesproken output. Niet objectief, maar subjectief. En niet gericht op regulering, maar voorbereid op verandering.

Het enige gebrek dat daarvoor moet worden opgeheven, is het gebrek aan lef.