Heeft scharrelleren een plan?

Discussies over mijn artikel van vorige week – Stop met het schrijven van opleidingsplannen… en stimuleer ‘scharrelleren’ – had ik eigenlijk wel verwacht. Ze gingen alleen over een ander onderwerp: niet over leren op de werkvloer maar over het nut van opleidingsplannen.

Met name de discussie in de open LinkedIn groep DUTCH HR / HRM / P&O PROFESSIONALS zoomde in op de HR(D)-praktijk en het gebruik van opleidingsplannen. De impliciete vraag achter de reacties leek te zijn:

Hoe kun je opleiden zonder plan?

Het antwoord op deze vraag moet volgens mij zijn:

Natuurlijk heb je een plan nodig, ook voor scharrelleren, maar dat is een ander plan dan we nu nog vaak gebruiken in organisaties.

Voordat ik het plan achter scharrelleren schets, wil ik eerst ingaan op de bekende opleidingsplannen, op het opleidingsplan 1.0 dus.

Hoe ziet een opleidingsplan 1.0 eruit?

Vraag een HR-medewerker om een opleidingsplan en de kans is groot dat je een Word-document (of een papieren kopietje) krijgt van een formulier. Dat formulier is nog best ingewikkeld, want alle loopbaanpaden, ontwikkeltrajecten en kwalificatietrainingen voor de hele organisatie staan erop. Je kunt zien dat het net is bijgewerkt, want de opleidingskalender voor 2011 is al aangevuld voor het komende half jaar.

Ga je over dit document in gesprek met de desbetreffende medewerker, dan krijg je waarschijnlijk een inkijkje in de afwikkeling. Als medewerker uitkomt bij vakje 27b, dan ligt er al een aanvraagformulier van de preferred suppliers klaar: bureau X, Y en Z. De hele opleidingsorganisatie is erop gericht een opleidingsvraagstuk zo snel mogelijk te koppelen aan cursus A, leergang B of training C. Zo leert meneer Jansen zo snel mogelijk een beleidsvoorstel schrijven en krijgt mevrouw Van Dijk binnen 3 weken na indiensttreding de voorgeschreven training ‘klantvriendelijkheid voor frontoffice medewerkers’.

Goed bezig?

Van de administratieve afhandeling kun je niets zeggen. Alle medewerkers hebben bovendien kans op ontwikkeling en mogen een vast aantal dagen per jaar op cursus. Deze organisatie heeft zijn zaakjes goed op orde.

Maar ondertussen zijn de organisatie en haar omgeving ingrijpend veranderd

De flexibilisering van arbeid en organisaties maakt het de organisatie steeds moeilijker processen te plannen en vast te leggen. Wat gaat een organisatie outsourcen en wat doet zij zelf? Welke kennis moeten we in huis hebben en wat kopen we in, bij uitzendbureau’s en freelance specialisten? Als de scheidslijn tussen medewerker en leverancier vervaagt, voor wie moet de organisatie dan een loopbaanpad uitstippelen?

Voorgaande vragen laten zien dat HR niet aan deze invloed ontkomt. Bestond de toegevoegde waarde altijd uit het beheersen van kosten (bijvoorbeeld door een vaste opleidingskalender te vullen met centraal ingekochte modules bij vooraf geselecteerde bureau’s), nu moet HR gaan adviseren over een strategische leeragenda en over manieren om kennis en ervaring snel en efficiënt te ontsluiten en toe te passen. Dat levert de organisatie immers concurrentievoordeel op en houdt de medewerkers duurzaam inzetbaar.

Waarom hebben we dan toch plannen nodig?

Neem het verschil tussen een kaart en een routebeschrijving. De laatste is een vast stappenplan en brengt je bij een vooraf bepaald doel. Blijkt onderweg dat de routebeschrijving niet meer klopt (een straat is eenrichtingsverkeer geworden of is helemaal afgesloten voor autoverkeer), dan heb je niets in handen om een alternatieve route te bedenken. Hoe makkelijk is het op zo’n moment om op te geven en gewoon weer naar huis te gaan.

In onze getomtomiseerde samenleving is een kaart uit de mode en staat zwerven gelijk aan verdwalen. Niets is echter minder waar: een kaart geeft je immers de mogelijkheid een alternatieve route te vinden. Bovendien kun je met de kaart in de hand met je reisgenoten overleggen wat uiteindelijk het doel is (pretpark of boswandeling) en wat de beste route erheen is (snelweg of juist ‘weg van de snelweg’).

Scharrelleren volgens plan

Het klinkt misschien wat tegenstrijdig, maar ook scharrelleren kent een plan. En de eerste stap is het stimuleren van de leerwens, het prikkelen van de leerbehoefte.

Hiervoor is het belangrijk het waarom van leren en ontwikkelen nader te verkennen. Dat proces doet de medewerker niet alleen, maar het is ook niet de eenzijdige verantwoordelijkheid van de leidinggevende of HR.

In deze fase gaat het om vragen als:

• Waarom is het belangrijk om een bepaald iets te leren? Is er bijvoorbeeld een dringende klantvraag of een probleem in de organisatie?
• Herkent de medewerker dat?
• Zo nee, moet de organisatie (HR) iets doen om de medewerker ‘kriebel’ te laten krijgen, om de leerbehoefte op te wekken?

Het leerklimaat in de scharrelschool

Na het waarom is het hoe aan de beurt. Het belangrijkste antwoord op de hoe-vraag van leren en ontwikkelen is: creëer een stimulerende cultuur.

Deze cultuur kenmerkt zich in ieder geval door:

• nieuwsgierigheid
• feedback gericht op performance
• ruimte om te ontdekken en te falen

Is dat alles?

Ja en nee.

Ja, omdat dit alles is wat je kunt sturen en beïnvloeden.

Nee, want je moet het gaan doen, in overleg met betrokkenen. En je moet het laten zien, in gedrag op de werkvloer. Daar moet je ook over blijven praten met elkaar.

Schets van een opleidingsplan 2.0

Plannen voor scharrelleren hebben geen wat-vragen: welke cursus, welk bureau, wat nu? In een opleidingsplan 2.0 komen maar twee soorten vragen voor.

Waarom-vragen:

• waarom heeft de organisatie belang bij het hebben en behouden van bepaalde kennis, ervaring en talenten?
• waarom heeft de medewerker belang bij het leren en ontwikkelen van bepaalde kennis, ervaring en talenten?
• waarom heeft de organisatie geen belang bij bepaalde kennis, ervaring en talenten van de medewerker?
• waarom heeft de medewerker geen belang bij het leren en ontwikkelen van bepaalde kennis, ervaring en talenten?

Hoe-vragen:

• hoe brengen we belangen van organisatie en medewerker bij elkaar?
• hoe motiveert de organisatie haar medewerkers bepaalde kennis, ervaring en talenten te ontwikkelen?
• hoe motiveert de medewerker zichzelf om bepaalde kennis, ervaring en talenten te (blijven) ontwikkelen?
• hoe weten organisatie en medewerker of ze geslaagd zijn? welk gedrag hoort bij de gewenste kennis, ervaring en talenten?

Met deze vragen kun je het leer- en ontwikkelproces meteen op gang brengen. Misschien ontdek je daarbij andere vragen die bij nader inzien veel belangrijker of relevanter zijn en voeg je deze toe aan je plan. Zo ontwikkel je een gezamenlijke kaart waarop leren, werken en ontwikkelen hand in hand gaan, op weg naar jullie gezamenlijke doel.

Herkennen je mijn schets van het opleidingsplan 2.0? Wil je er nog iets uit halen of iets aan toevoegen?

Karin Tempelaar is adviseur kennisdeling en communicatie van Lumax Producties, een adviesbureau voor strategisch hr en hrd.