Berichten

Lazy Leiderschap

“Een goede leidinggevende leest ’s morgens de krant, met z’n voeten op het bureau.” Een van de eerste lessen die ik kreeg van mijn chef, lang geleden. Je mocht ook tijdens werktijd naar de kapper, immers “je haar groeit ook tijdens je werk”. Daarna heb ik nooit meer zo’n leidinggevende gehad, jammer. Die kapper is niet meer zo relevant (flexibele werktijden en kortere werkweek maken kappersbezoek een stuk gemakkelijker) maar de eerste opmerking? Misschien toch wel een wijze les ook voor nu?

Lees meer

De Vakkenvullers Blues

“AH voedt vakkenvullers op”, kopt Het Parool op 13 augustus jl. Al eerder wordt in de pers gewag gemaakt van Jumbo die via Pantar -mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt- inhuurt. Supermarkten en winkelpersoneel, vaak geen -match made in heaven- en gebukt onder een zwaar imagoprobleem. Ouders dreigen hun kroost met een bestaan als vakkenvuller, als het school niet gaat zoals gepland. Supermarktmanagers zijn blijkbaar niet in staat om goed (betaalbaar en gemotiveerd) personeel te vinden. “Teleurgesteld in de discipline van de jonge puberende werknemers”, zo heet het. Vreemd, want retail, en supermarkten in het bijzonder, zijn enorm boeiende bedrijven. Met enorme carrièremogelijkheden, zelfs voor pubers.

Persoonlijke aandacht

In de tijd dat mijn bureau voor een supermarktketen de arbeidsmarktcommunicatie deed (incl. vakkenvullers), sprak ik een supermarktmanager die nieuwe mensen een dag onbetaald voor zich liet werken. Nooit enig probleem met werven van mensen, de motivatie of loyaliteit van die mensen. Het geheim? Vrij eenvoudig: persoonlijke aandacht geven, motiveren, op de werkvloer zijn, een complimentje geven op z’n tijd, vragen hoe het met hem/haar gaat op school, thuis, enz. en … leiding geven, duidelijk zijn. Kortom: investeren in mensen. Niet de schuld neerleggen bij discipline van puberale jongeren, hand in eigen boezem.

Maak er een leuke dag van

Natuurlijk zijn de huidige initiatieven rond werken en leren een goede start; in een andere vorm bestond dit al voor (vroegtijdige) schoolverlaters. Wat volgens mij echter meer zoden aan de dijk zet is om mensen bewust te maken van het grotere geheel waar ze deel van uitmaken. Maak het leuk(er), relevant(er) en maak duidelijk wat hun rol is in het geheel, in plaats van even plat een jasje uit te delen en te zeggen: “dat! moet daar! en dat mag jij gaan doen”. Neem vakkenvullers mee naar het hoofdkantoor en het distributiecentrum, laat zien hoe het werkt. Maak er een leuke dag van, het is immers een leuk bedrijf waar je gaat werken (employer branding!). Leer hoe zit het met een winkelindeling en die vakken. Waarom staat iets bovenin of onderin? Ontmoet de inkopers en de communicatie-afdeling. Wat doen orderpickers, een diepvriesafdeling en hoe is transport geregeld? Als je het bredere plaatje begrijpt wordt een (bij)baan interessanter en houd je de juiste mensen vast; de toekomstige ambassadeurs van je winkel.
En, mocht na alles de inzet nog steeds nul zijn, tja dan zijn ze echt niet geschikt. Maar vergeet niet: als je als supermarktmanager je mensen niet kunt motiveren ben je ook niet geschikt. Vakkenvuller is zo gek nog niet.

Stop met machine-denken!

Wie kent het niet? Een onderneming bedenkt een nieuwe klantstrategie. Kosten noch moeite worden gespaard om deze strategie te ontwikkelen: dure adviseurs en overleg ‘op de hei’ zijn aan de orde van de dag. Uiteindelijk komt er groen licht en extern ingehuurde bureaus rollen de strategie uit in de organisatie. Bij de personeelsingang, op de werkvloer, in de kantine, overal hangen flitsende posters. Intranet staat vol met informatie over de nieuwe strategie en op een informatieavond ontvangt het personeel de laatste ins-en-outs. Ook managers spreken alleen nog maar in termen van de nieuwe strategie. Is er een nieuw proces, dan wordt elke stap nauwkeurig vastgelegd en beschreven. Na afloop van de geslaagde invoering komt het management bijeen om onder het genot van een hapje en drankje te toasten op het succes.

En de werknemer?

Mist u iets in dit verhaal? De rol van de werknemer! Het personeel krijgt een tsunami van informatie te verwerken. Stop daarmee! Mensen zijn niet maakbaar! Het zijn geen machines waar je informatie instopt en vervolgens krijgt wat jij voor ogen hebt. Stop met machine–denken! Start met mens–denken! Mijn motto: gooi allereerst al die managementboeken weg en laat de bestaande structuren los. Mens–denken staat in het teken van een gezamenlijk doel. En manager, doe nu eens waarvoor je wordt betaald: je mensen faciliteren! Wat wil je met je team bereiken? Hoeveel tijd hebben de mensen nodig? Wat hebben ze nog meer nodig? Ja manager, dat doet pijn. Je moet alles loslaten, je hebt de touwtjes niet meer in handen. Wen er maar vast aan! Wat kun je dan wel voor het team betekenen?

Wat krijg ik er voor terug?

Gelukkig krijg je er heel veel voor terug. Je geeft de kaders aan waarbinnen het team kan functioneren. Je verzorgt het budget. Je faciliteert in opleidingen en in techniek. En, en dat is het belangrijkste, je creëert het butterfly effect. Mensen ontdekken hun creativiteit, hun verantwoordelijkheid en andere kwaliteiten. Mens–denken is organisch, er ontstaan netwerken en er worden verbindingen gelegd. Ze ontdekken tipping points. Kortom: mens–denken maakt veranderen leuk!

'Gezond werkklimaat door bevlogen leiderschap’

Veel organisaties staan momenteel voor een nieuwe uitdaging. Om de crisis het hoofd te bieden, is voor veel bedrijven het terugdringen van verzuim – gekoppeld aan duurzame inzetbaarheid – prioriteit nummer één. Daarbij vormen bevlogen werknemers een onmisbare schakel. Bij het bevlogen maken én houden van werknemers speelt de manier van leidinggeven een cruciale rol, zo stelt hr- en arbodienstverlener 365. De dienstverlener spreekt in een white paper zelfs van ‘nieuw leiderschap’.

Lees meer

Nederlandse managers zitten vol met mindbugs

Bij werknemers bestaat een onbewuste voorkeur voor mannelijk leiderschap. Dat is gebleken uit onderzoek van Direction Europe, een bureau voor training en advies rond leiderschap en diversiteit. Het onderzoek onder 881 managers en medewerkers laat onder andere zien dat 77% van de mannelijke en 64% van de vrouwelijke respondenten een onbewuste voorkeur heeft voor mannelijk leiderschap. Esther Mollema, oprichter van Direction, denkt dat herkenning en erkenning van deze onbewuste voorkeuren veel organisaties kan helpen om beter te presteren.

Lees meer