De CEO sluit de aankondiging van het veranderprogramma vol overtuiging af: ‘We gaan er samen iets moois van maken, ik reken op jullie!’ Maar bij de koffieautomaat hoor je collega’s zeggen: ‘Het waait vanzelf wel weer over. Zo ging het bij de vorige verandering ook.’ Anderen gaan in de weerstand, gaan onopvallend saboteren of zijn verandermoe. Lees meer
Ik loop naar huis vanuit de sportschool en heb net een gesprekje met de eigenaar achter de rug. Hij heeft me gevraagd of ik voortaan op een ander tijdstip wil gaan sporten. Er is minder capaciteit. En dus is er op mijn favoriete tijdstip van 8 uur in de ochtend voor mij geen plaats meer. Of ik een half uur eerder of later wil komen. Ik mag kiezen; 7.30 of 8.30 uur. Er valt lichte regen en dat past precies bij mijn stemming van het moment. Elke vezel in mijn lijf voelt weerstand en boosheid. ‘Wat denkt hij wel niet, dat ik bij nacht en ontij om 7.30 uur kom sporten? Of veel te laat om 8.30, zodat ik mijn afspraken in de ochtend niet meer kan halen? En allemaal omdat hij andere bedrijfsmatige keuzes wil maken?’ Ik bries met grote stappen door de regen naar huis. Ik besluit het twee weken te geven om het te proberen, maar dan zullen we nog wel eens zien hoe het verder gaat met mij bij deze sportschool….
Om grip te krijgen op de toekomst is het slim om het verandervermogen en de veranderbereidheid van medewerkers te vergroten. Hoe neem je medewerkers mee in de toekomst?
Het is dé belangrijkste taak van de CEO: een toekomstvisie formuleren om organisaties voor te bereiden op wat komen gaat. Goede leiders geven daarmee richting. Heel wat communicatie- en HR-professionals peinzen zich vervolgens suf hóe die visie tussen de oren komt. A hell of a job. Normale sturingsmechanismes schieten meestal tekort om het totaal van veranderingen te sturen. We zien organisaties pas veranderen als medewerkers veranderen.
Meest recente reacties