HR-dilemma

Het moet niet gekker worden. Kranten, magazines, blogs, weet ik veel, van alles staat vol met berichten over hoe HRM een strategische(r) rol moet vervullen, om allerlei redenen, voor behoud van medewerkers, om betere prestaties in de zorg te krijgen, inzicht te geven in kosten en toegevoegde waarde van medewerkers of ‘om bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen’, whatever that may be. Blijkbaar betreft het hier een wens die nog steeds niet is uitgekomen, al wil men het wel graag.

Maar nu blijkt dat HRM helemaal geen tijd heeft voor strategische bijdragen. Wat wil je ook, met alle gedoe over bezuinigingen en reorganisaties en dan tussendoor al die tijdrovende klusjes als werving en selectie of het uitrekenen van à la carte arbeidsvoorwaarden die flexibel en maatwerk moeten zijn. En dan willen ze bovendien niet overstappen op allerlei digitale middelen waarmee informatie snel kan worden uitgewisseld.

Dat laatste kan ik me trouwens nog wel voorstellen ook, enige koudwatervrees is goed voorstelbaar nadat velen niet altijd positieve ervaringen hebben opgedaan met ERP-systemen voor de personeels- en salarisadministratie. Maar die strategische rol, die komt op de een of andere manier dus niet lekker uit de verf. En dan kun je blijven roepen en congresseren over het onderwerp tot je een ons weegt (het stikt werkelijk van de bijeenkomsten, symposia en andere evenementen over dit onderwerp) en nog steeds komt niemand op het idee dat er misschien wel andere redenen zijn dan ‘geen tijd’ of ‘slechte informatieuitwisseling’ die maken dat de strategische rol niet echt wordt waargemaakt.

Vertrouwen

Het zal soms ongetwijfeld te maken hebben met een overvolle agenda of gebrek aan onderbouwing, maar het heeft ook te maken met vertrouwen. HRM zit in een erg vervelende spagaat. Gaat HRM doen wat de naam aangeeft, namelijk het managen van de human resources, c.q. het helpen van de human resources om zichzelf te managen en kiest ze dus partij voor de medewerkers, dan verspeelt ze vertrouwen bij de top. Kiest HRM voor de rol van de brede stuurder op de inzet en beschikbaarheid van menselijke competenties – ongeveer zoals er op kasstromen en voorraden wordt gestuurd – dan voelen de medewerkers zich niet meer dan een doos op een plank en raakt HRM het vertrouwen aan die kant kwijt.

Een en ander wordt verder verergerd omdat ook hier de meetbaarheidscultus is doorgedrongen (althans, dat zegt RAET, voor wie dit soort dingen natuurlijk core business en handel is en die zich steeds meer opwerpt als De Grote Profeet op HRM-gebied) en daarvoor wordt de nieuwe functie van – hou je vast – HR-Controller geïntroduceerd. Want veel managers hebben geen idee hoe ze zaken als competentieontwikkeling moeten onderbouwen en vragen dus om cijfers, cijfers, cijfers. Cijfers geven in het beste geval een gedeeltelijke, en voor het grootste deel een schijnzekerheid. En dan een HR-Controller; het is je reinste oxymoron. Dat kan alleen maar verzonnen worden door mensen die heel ver van de praktijk zijn weggezweefd.

Misschien moet HRM zich realiseren dat je niet van drie walletjes kunt eten. Je kunt niet én een cijferboer zijn, én een vertrouweling van de medewerkers én een strategische partner. Niet allemaal tegelijk en ook niet onder één paraplu. Kiezen dan maar?

4 antwoorden
  1. paulljansen
    paulljansen zegt:

    Annemarie, om in jouw termen te blijven: ‘het moet allemaal nog gekker worden’:-)
    De verandering (en dat is wat anders dan verbetering) waar de HRM/HRD discipline voor staat, om te beginnen voor de eigen visie op vak en betekenis, is juist wel ‘van drie walletjes eten’… Ofwel: de tegenstelling die jij beschrijft tussen cijferboer, vertrouweling en strategisch partner is m.i. precies de combinatie waar zowel het vak als de medewerk(st)ers als de managers mee geholpen zijn om samen succesvol te zijn.

  2. paulljansen
    paulljansen zegt:

    Er zijn heel wat HRM-ers die jouw ‘spagaat’ als ‘kerncompetentie’ van modern HRM opvatten en zelfs in de praktijk brengen (zonder dat daar eerst een ideale wereld voor nodig was). Ik lees dat jij stelt “Je kunt niet én een cijferboer zijn, én een vertrouweling van de medewerkers én een strategische partner. Niet allemaal tegelijk en ook niet onder één paraplu.“. In mijn reactie probeerde ik aan te geven dat dat wel kan, en misschien zelfs wel gewoon ‘moet’. Mensen die het argument ‘te druk’ gebruiken zijn in die optiek waarschijnlijk (nog) niet helemaal ‘goed’ bezig 🙂

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie