Over stilte gesproken

Als mensen zeggen we niet altijd wat we denken. De evolutie heeft ons geleerd voorzichtig te zijn met wat we zeggen, tegen wie en wanneer en hoe we het zeggen. Niet zeggen wat we denken is onontbeerlijk voor het in stand houden van relaties. Een zekere mate van stilte kan een gesprek een stuk minder vervelend maken en een vergadering veel productiever. Kortom, soms kan een beetje stilte geen kwaad. Maar wat als de situatie juist schreeuwt om mensen die zich uit spreken in plaats van te zwijgen?

Hoe een klimaat van zwijgen Nokia de das om deed

Neem Nokia, een van de sterkste merken op aarde, vanaf het moment dat de mobiele telefoon werd uitgevonden. Totdat Apple in 2007 de iPhone introduceerde. Het leiderschapsteam van Nokia begreep al snel dat de smartphone een serieuze bedreiging inhield. Dit was een geheel nieuwe tak van sport, waarbij software een cruciale rol speelde. Nokia had nauwelijks softwarekennis in huis.

In plaats van haar zorgen te delen, koos het leiderschapsteam van Nokia ervoor om de bedreiging te bagatelliseren, zowel extern als intern. De smartphone zou nooit meer dan een nicheproduct worden. Daarmee manoeuvreerde Nokia zichzelf in een situatie waarin ze geen andere optie had dan te blijven investeren in een lijn niet al te slimme telefoons zonder toekomst. Daarnaast moest er zo snel mogelijk een smartphone worden ontwikkeld die de strijd met de iPhone aankon. Middel managers konden de meedogenloze druk niet aan en begonnen veel te optimistisch te rapporteren over de voortgang, waardoor het topmanagement een onrealistisch beeld kreeg van  oplevertermijnen en kwaliteit van nieuwe producten en technieken.

Wat het Nokia-debacle goed laat zien, is dat zwijgen niet per sé speelt onder angstige medewerkers. Zoals alle emoties is ook angst besmettelijk. Een zwijgcultuur kan ook, of misschien wel vooral, binnen de managementlagen van een organisatie ontstaan, daar waar de druk hoog is. Net als bij veel andere technologiebedrijven die de afgelopen jaren kopje onder gingen, waren de problemen van Nokia deels onvermijdelijk, simpelweg het gevolg van technologische ontwikkelingen die het niet kon voorzien. Aan de andere kant, wie weet wat er mogelijk was geweest, als Nokia zichzelf niet had gedwongen om haar aandacht en schaarse middelen te verwateren en het de uitdaging met focus en samenhang tegemoet was getreden.

Zwijgen is wijdverbreid

We weten uit tal van bekende gevallen, waaronder de recente schandalen bij Wells Fargo en Volkswagen, dat stilte bijna altijd een van de factoren is die een rol spelen. De ondergang in 2002 van het Amerikaanse energiebedrijf Enron is waarschijnlijk de meest onderzochte corporate fraude aller tijden. Door moedwillig een klimaat van angst te creëren, kon de leiders van Enron bijna een decennium lang wegkomen met een ​​grootschalig Ponzi-achtige fraude.

85% van de  werknemers heeft wel eens een situatie meegemaakt waarin ze het gevoel hadden zich niet te kunnen uitspreken

Hoewel we dergelijke gevallen meestal als een incident zien, veroorzaakt door de onvermijdelijke rotte appel, wijst onderzoek erop dat een cultuur van zwijgen een probleem is dat veel vaker voorkomt dan we denken. In een baanbrekende studie ontdekten Milliken et al. dat 85% van de  werknemers wel eens een situatie heeft meegemaakt waarin ze het gevoel hadden zich niet te kunnen uitspreken. Bijna een kwart zei dat ze zich over het algemeen niet op hun gemak voelden om met hun baas over problemen of zorgen te praten.

Spreken over stilte

Is een zwijgcultuur iets waar communicatie en HR-professionals zich actief druk over zouden moeten maken? Of moet het communicatieklimaat van een organisatie als gegeven gezien? Gedeelde percepties over openheid, vertrouwen, stem hebben en samenwerking ontstaan immers vooral in de dagelijkse interacties op de werkplek. Waarom zou je een ​​probleem aankaarten dat buiten je cirkel van invloed ligt? Een potentieel gevoelig probleem waarmee je misschien geen vrienden maakt binnen het management.

Waarom zou je het risico nemen?

Een goed uitgangspunt voor verdere reflectie kan zijn om in te schatten hoe het topmanagement tegen de rol van communicatie aankijkt. Als een puur tactische functie, die het geluid van de top vertegenwoordigt, gericht op het maken en verspreiden van berichten? Of als een ‘trusted adviser’ op het gebied van werknemersrelaties en de vitaliteit van de organisatie?

Van communicatoren met een voornamelijk tactische rol wordt niet eens verwacht dat zij naar de  communicatieve gezondheid van de organisatie kijken. Aan de andere kant, een zwijgcultuur vormt een flinke belemmering voor de effectiviteit van de dagelijkse communicatie, dus ook van de berichtgeving vanuit de top. In dat geval kan communicatie zijn werk niet naar behoren doen, zoals begrip en ondersteuning creëren voor beleid en strategie. In dat geval zijn er eigenlijk maar drie opties: spreek je uit, accepteer dat je rol zinloos is of vertrek. Als je de eerste optie kiest, kan het een goed begin zijn om te zoeken naar ‘natuurlijke partners’ zoals HR- en lijn-managers die mogelijk belang hebben bij het verbeteren van het communicatieklimaat.

Communicatoren die als trusted adviser worden gezien, kunnen uiteraard een veel actievere rol spelen. De uitdagingen waarmee ze worden geconfronteerd bij het aanpakken van het communicatieklimaat en een cultuur van zwijgen zijn aanzienlijk, maar dat geldt ook voor de potentiële voordelen. Als het klimaat goed is, zullen mensen veel effectiever met elkaar omgaan. De organisatie zal sneller leren. Onethische praktijken zullen eerder aan het licht komen, waardoor het operationele risico en het reputatierisico verminderen.

Een organisatie is niets meer dan een netwerk van mensen die met elkaar communiceren. Hoe kan interne communicatie niet strategisch zijn?