Je mensen op #1 plaatsen is geen trucje

Je hoeft tegenwoordig niet zo heel hard je best te doen om in de (sociale) media te lezen over organisaties die hun mensen op de eerste plaats zetten. Of beter gezegd: organisaties die claimen dat te doen. Vaak voorzien van inspirerende quotes, zoals Richard Branson’s “Take care of your people and they’ll take care of your business”. Appeltje-eitje dus: zet je mensen op #1 en klaar ben je. Was het maar zo makkelijk.

Want elke organisatie kan claimen haar mensen op de eerste plaats te zetten. Zolang het niet in strijd is met een ander belang, kun je dat ongestraft volhouden. In de praktijk zien we ook voorbeelden van organisaties die hun mensen op #1 zetten, tot het moment dat iets anders belangrijker zich voordoet. Dan hoor je: ‘Onze mensen staan op de eerste plaats, maar natuurlijk niet als dat afwijkt van wat een klant wil.’ Of: ‘…behalve in het eerste kwartaal, want dan is het rammen.’ Of: ‘…maar we moeten nu eerst dat nieuwe systeem implementeren.’

Rockstars-organisatie is scherp op klantbelang

Het zijn allemaal belangrijke voorbeelden en argumenten. En dat zeggen we zonder enige vorm van ironie. Want natuurlijk moet je je klanten tevreden houden, die betalen uiteindelijk ook het salaris van je mensen, toch? Ook een Rockstars-organisatie is heel scherp op het klantbelang. Zonder dat kun je als organisatie niet succesvol zijn, het is een voorwaarde voor een houdbaar businessmodel.

Als we hier de parallel trekken met de artiestenwereld, dan kun je het vergelijken met het verschil tussen een manager en een boeker. De laatste regelt optredens op een bepaalde locatie en krijgt daar een vergoeding voor. Een zuiver commerciële rol. Of dat optreden past in de ontwikkeling of het imago van de artiest? Of dat daardoor de agenda en het reisprogramma misschien te vol worden, zodat de gezondheid van de artiest onder druk komt te staan? Het zal de boeker een rotzorg zijn.
Voor de manager is het een heel ander verhaal. Die heeft een langetermijnvisie voor de artiest, inclusief de artistieke, zakelijke en persoonlijke ontwikkeling. Daar trekken ze samen in op, en ze werken toe naar de gedeelde dromen.

Bij de een gaat het dus om de mens, de artiest, bij de ander om de ‘gig’. Als je je mensen op #1 zet tót het moment dat het botst met een ander belang, dan is de eerlijke conclusie dat je je mensen dus niet op #1 zet. Want juist op het moment dat twee belangrijke doelstellingen met elkaar in strijd komen, moet je kleur bekennen. Dan werkt de en-en-strategie niet meer. De centrale vraag is dus welke keuze je op dát moment maakt. Die keuze definieert jouw organisatie.

Op de 1e plaats is er maar plaats voor één. Is dat echt zo?

Welke keuzes maak je?

Het is niet per se beter om je mensen op #1 te zetten in plaats van bijvoorbeeld je klanten. Wel heeft het andere gevolgen. Want wat als je ervoor kiest om een opdracht, die niet past in het ontwikkelpad van een professional, deze toch vakkundig door de strot te duwen? Met de nodige ‘sugar coating’ zoals “Het is wel een belangrijke klant en ik ben echt blij dat ik op je kan bouwen”. Of “De volgende toffe opdracht is echt voor jou”. Of “Ik vergeet dit niet bij je volgende beoordeling!” Het kan een professional ertoe bewegen toch akkoord te gaan. Maar is de organisatie ook beter af? En wat betekent het voor de mensen?

De overtuiging luidt: Wat het beste is voor de Rockstar, is het beste voor iedereen. Want als je een professional tegen zijn of haar zin dwingt een opdracht te doen, is de kans groot dat die professional de organisatie binnen afzienbare tijd verlaat. Dan verliest iedereen. En de rest van de professionals weet: als het er écht op aankomt, staan wij niet op #1.

Het is geen trucje

Het is geen trucje. Je kunt niet ongestraft roepen ‘Wij zetten onze mensen op de eerste plaats’ in de verwachting dat het je allemaal mooie voordelen oplevert, terwijl je ervan kunt afwijken als het even niet uitkomt. Dat snappen ze wel, toch? Nee, integendeel.

Wij zijn ervan overtuigd dat je beter kunt stellen dat je je klanten op de eerste plaats zet, dan zeggen dat je je mensen op #1 zet terwijl dat niet zo is. In het tweede geval komt je geloofwaardigheid in het geding en dat is ronduit schadelijk. Een bijkomende complicatie is, dat er niet zoiets is als ‘de organisatie’. In een organisatie werken vaak veel mensen die allemaal hun eigen rollen, verantwoordelijkheden, voorkeuren en drijfveren hebben.

Dus het is leuk als een leidinggevende, een MT-lid of de verantwoordelijke voor HR of People & Culture de mensen op #1 zet, maar hoe loopt het af als een salesmanager een project verkocht heeft en daar mensen voor moet inzetten? Hoe zorg je dan voor een goede match en hoe bewaak je de belangen van je mensen?

Dit maakt de praktijk weerbarstiger, zowel vanuit de specifieke omstandigheden van een situatie als vanuit het feitelijk waarnemen wat er nu eigenlijk gebeurt. Welke keuze maken mensen op verschillende posities in de dagelijkse werkpraktijk? Tot het moment dat mensen andere keuzes maken in hun dagelijks werk, heb je niks bereikt. Het is uiteindelijk dát gedrag dat bepalend is voor de uitkomst en de ervaring van mensen, niet wat er in de mensenparagraaf van je jaarverslag staat of op de welkomstpagina voor potentiële werknemers. Of met de woorden van Winston Churchill: “I no longer listen to what people say, I just watch what they do. Behavior never lies.”

Tweebenigheid van de organisatie

Hoe kun je je mensen écht op de eerste plaats zetten én de belangen van je business en klanten of andere organisatiedoelstellingen daar heel nadrukkelijk goed in blijven monitoren? Zo’n keuze vraagt een goede fundering in de organisatie.

Wat is dan de uitdaging?

• Het aantal gevallen waarin belangen met elkaar in strijd zijn zo veel mogelijk beperken
• De nadelige impact voor de andere belangen bij een radicale keuze voor mensen verlagen.

Dat vraagt ’tweebenigheid’ van de hele organisatie. Met tweebenigheid bedoelen we dat je niet alleen het vermogen ontwikkelt om echt je mensen op de eerste plaats te zetten en invulling te geven aan je ‘people strategy’, maar dat je ook je zakelijke en andere organisatiebelangen daarin een prominente plek blijft geven. Dus en-en in plaats van of-of. Wat overigens niet wegneemt dat je, op het moment dat belangen (deels) tegengesteld zijn, altijd kleur moet bekennen. Daar ontkom je niet aan.

(Dit artikel is een voorpublicatie uit het boek ‘De Rockstars Methode’ dat op 8 september verschijnt.)