Spierballentips voor veranderen in de praktijk….

Ik loop naar huis vanuit de sportschool en heb net een gesprekje met de eigenaar achter de rug. Hij heeft me gevraagd of ik voortaan op een ander tijdstip wil gaan sporten. Er is minder capaciteit. En dus is er  op mijn favoriete tijdstip van 8 uur in de ochtend voor mij geen plaats meer. Of ik een half uur eerder of later wil komen. Ik mag kiezen; 7.30 of 8.30 uur.  Er valt lichte regen en dat past precies bij mijn stemming van het moment. Elke vezel in mijn lijf voelt weerstand en boosheid. ‘Wat denkt hij wel niet, dat ik bij nacht en ontij om 7.30 uur kom sporten? Of veel te laat om 8.30, zodat ik mijn afspraken in de ochtend niet meer kan halen? En allemaal omdat hij andere bedrijfsmatige keuzes wil maken?’ Ik bries met grote stappen door de regen naar huis. Ik besluit het twee weken te geven om het te proberen, maar dan zullen we nog wel eens zien hoe het verder gaat met mij bij deze sportschool…. 

Twee weken lang voel ik de weerstand en boosheid nog steeds in elke vezel. Maar langzamerhand komt mijn relativeringsvermogen terug. Ik moet inmiddels toch wel enigszins grinniken om mijn eigen overtrokken reactie. En het zet me aan het denken. Hoe veranderbereid ben ik nu eigenlijk zelf? Het gaat feitelijk alleen maar om een verplaatsing van een halfuurtje en ik wind me hier al zo over op. Wat betekent dat dan voor medewerkers in de bedrijven die ik adviseer over interne veranderingen? Veranderingen die veel meer impact op ze hebben dan een half uur eerder opstaan of wat later aan je werkdag beginnen.

Dit alles doet me besluiten om een aantal principes die ik hanteer als het gaat om processen van gedragsverandering en veranderbereidheid tegen het licht van mijn eigen ervaringen te houden. Het gaat natuurlijk om ‘willen, moeten en kunnen’ veranderen. Maar de praktijk kan weerbarstig zijn. En daarvan wil ik jullie deelgenoot maken.

1. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.

In feite wilde ik misschien best wat vroeger opstaan of is het helemaal niet erg om wat later te beginnen. Maar ik heb het zelf niet bedacht. Die ruimte om zelf te ontdekken dat het allemaal ‘wel meevalt’ is dus relevant. Het is belangrijker om de verandering zelf ‘te ervaren’ dan dat de ‘voordelen’ door iemand anders worden meegedeeld.

2. Een gedragsverandering kost tijd.

In mijn voorbeeld kostte het me ruim twee weken om het nieuwe ritme in mijn gedragspatroon in te slijten. Uit onderzoek blijkt dat een gemiddelde verandering van een gewoonte ongeveer 66 dagen duurt, maar uiteindelijk ergens tussen 2,5 week en 36 weken kan duren. En dan nog is het fijn als het gaat om kleine stappen waarbij je hulp krijgt. Dus bijvoorbeeld proefdraaien met een nieuw systeem, waarbij (digitale of deskundige collega) hulp dichtbij is. Maar alles bij elkaar kan een eenvoudige gewoonteverandering dus al meer dan een half jaar duren. Laat staan een complexe cultuurverandering. Trek daar rustig minstens twee of drie jaar voor uit.

3. Je moet altijd de aanleiding of oorzaak van de benodigde verandering benadrukken.

Tja. Daar sta ik dus nu wat genuanceerder tegenover. De nodige verandering was namelijk niet in mijn belang, maar vooral in dat van de persoon/de organisatie die wilde dat ik me aanpaste. Om veranderbereidheid dan te verhogen , zijn twee dingen nodig. Om te beginnen het ervaren van de verandering en zelf ontdekken wat de voordelen (en nadelen) zijn. We willen medewerkers dus niet bewegen om meteen te veranderen, maar om de verandering tenminste positief aan te gaan en de kans te geven. Daarbij helpt het om ‘het verlies van het oude’ te erkennen. En daarnaast zou het helpen als er een gemeenschappelijk belang is. Als in een organisatie de ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerker bijvoorbeeld verbeteren, of er meer focus kan komen in het werk waardoor er meer ruimte komt voor nieuwe dingen. En zelfs dan wil de medewerker die voordelen ook zelf kunnen ontdekken. Want wat een ‘gemeenschappelijk belang’ lijkt, hoeft dat nog niet altijd te zijn. Zeker als je dat belang zelf nog niet bedacht had.

4. Betrokken medewerkers zijn meer veranderbereid.

Ja, dat geloof ik dus echt nog meer dan ik al deed. Het had mij heel erg geholpen als we met de sporters van 8.00 uur samen hadden gezeten om te bedenken hoe we dit konden gaan oplossen. Dan hadden we onze frustratie kunnen delen, maar was de oplossing tenminste onze eigen keuze geweest. Ik weet ook zeker dat het de sportschooleigenaar enkele ‘vertrekkers’ had gescheeld.

Inmiddels loop ik twee dagen in de week om 7.00 uur met een ferme pas naar mijn sportschool. Ik loop te genieten van fluitende vogels, de zon die opkomt en de wereld die langzaam pas net wakker wordt. Ik vind mezelf stoer dat ik al in de vroege ochtend ga werken aan mijn gezondheid. En het is waar; daarna ligt er nog een hele dag voor me waar ik dan extra klaar voor ben.  In mijn hoofd maak ik een checklist die ik zeker bij de volgende veranderopdrachten ga gebruiken…

Spierballentips voor het verhogen van veranderbereidheid:

1. Zelf ervaren van de verandering is relevant. Eventueel in een simulatie.
2. Houd rekening met incubatietijd voor het inslijten van nieuwe gewoonten en gedrag.
3. Breek veranderprocessen op in kleinere stappen en faciliteer de verandering.
4. Veranderbereidheid betekent in eerste instantie dat medewerkers bereid moeten zijn een nieuwe werkwijze ‘uit te proberen’.
5. Erken verlies van het oude. Stap daar niet te snel overheen.
6. Belangen van de organisatie en de individuele medewerkers zijn niet per definitie hetzelfde. Voor de dialoog over belangen van individuele medewerkers.
7. Betrek medewerkers in oplossingen voor de nieuwe situatie.

Vind je het interessant om hierover door te praten? Bel of mail mij dan even:
Monique Hendriks, Más advies en communicatie, 06 – 53 49 15 40.