Stap 1: Sta stil bij het verleden, stap 2: begin bij het einde

Ingrid en Mireille van kennispartner WEVIEW hebben via e-mails hun overwegingen over en visie op het kennisthema 2024 ‘Richting geven’ gedeeld.  ‘Het wordt spannend als medewerkers de ruimte krijgen om zelf hun verwachtingen in te kleuren.’ Uit deze e-mailwisseling spreekt de ervaring en inzichten die WEVIEW als kennispartner met ons deelt.

Van: WEVIEW | Ingrid van Ierland
Aan: WEVIEW | Mireille Pallandt
Onderwerp: Richting geven

Hé Mireille,

We hebben beloofd een stukje te schrijven voor de nieuwsbrief van HR Communicatie. Een stukje vanuit het overall jaarthema ‘Richting geven’.  Heb jij daar al over nagedacht? Richting geven, daar kunnen we wel wat mee, toch?

In organisaties waar veranderd wordt, gaat het namelijk altijd over ‘Hoe neem je je medewerkers mee’. En richting geven gaat over visie en duidelijkheid. Wat mij vooral bezig houdt en opvalt, is dat in organisaties waar richting gegeven wordt, waar het management of de leidinggevende een goed verhaal heeft, toch altijd ook om duidelijkheid gevraagd wordt. Het voelt dubbel.

De medewerker verwacht dat je een heldere stip op de horizon hebt, en dat mag je ook verwachten van een leidinggevende. Maar zodra je die hebt gedeeld, met een set aan voorwaarden en kaders waarbinnen de medewerkers dan het zelf kunnen ‘inkleuren’, daarbij de ruimte krijgen het op hun manier te doen, dan wordt het spannend. Dan komen er 1000 en 1 vragen, of we het hiervoor altijd fout hebben gedaan dan, of er nog een andere agenda is (die van reorganisatie en bezuinigingen), of dat er een slechte beoordeling aan komt.

Hoe zou je daar als leidinggevende dan het beste op kunnen anticiperen, op kunnen sturen, richting aan kunnen geven? Zullen we daarover de diepte ingaan voor HR & Communicatie? Richting geven in relatie tot ruimte geven?

Groetjes, Ingrid

Hoe kun je als leidinggevende anticiperen op de verwachtingen en vragen van medewerkers over een te wijzigen koers?

Hi Ingrid,

Richting geven doe je niet zomaar. Richting geven komt voort uit de wens (de wil) of de noodzaak (urgentie) om tot een andere uitkomst te komen. Dat betekent dat je het anders moet gaan doen dan hoe je het daarvoor deed. En dat roept bij velen spanning op. Het kan heel goed zijn dat het daarvoor ‘al heel goed ging’ met en in de organisatie. Maar dat er door externe factoren (zoals meer concurrentie, toegenomen belang van duurzaamheid, inclusie e.d.) of vanwege organisatorische redenen (denk aan een fusie van organisaties, nieuwe CEO, e.d.) een wijziging van koers nodig is.

De eerste stap is dan om stil te staan bij het verleden, wat er tot dusver goed ging, en dat bewust delen met alle medewerkers en erkennen. Daarmee toon je, dat je ziet wat ze hebben bijgedragen aan de organisatie tot dusver. Daarna nodig je ze uit, ook mee te denken met hoe je het in de toekomst gaat doen. Wees daarbij duidelijk. Want inderdaad, je hebt gelijk Ingrid, mensen houden over het algemeen niet van verrassingen, zeker niet op het werk. Dit gaat dus over ‘verwachtingsmanagement’.

Waar ik net zei dat je moet beginnen met kijken naar wat er in het verleden en tot dusver goed is gegaan, volgt nu stap 2: ‘begin’ met ‘the end in mind’. Hoe ziet het eruit als de koerswijziging is doorgevoerd? Welk beeld heb jij daarbij? Kan je dat overdragen aan de medewerkers, en begrijpen ze dan wat er van hen wordt verlangd? Duidelijk zijn betekent dus een duidelijke stip op de horizon hebben, en ook duidelijk zijn in wat je nog niet weet, waar nog over nagedacht moet worden. Als je je hier kwetsbaar en authentiek durft op te stellen als leider, geef je ook ruimte aan de medewerkers voor hun dromen en mogelijke beren die ze op de weg zien, en hun ideeën.

Zo zet je samen de stap naar richting geven aan de organisatie. Benieuwd of jij dit ook zo ziet. En wat dan de eerstvolgende stap zou zijn. Want richting geven is iets anders dan in de richting duwen of dwingen, he?

Groetjes, Mireille

Duidelijk zijn is een stip op de horizon en duidelijkheid over wat je nog niet weet.

Ha Mireille,

Dat zeg je mooi ‘richting geven is iets anders dan in de richting duwen’. Richting geven is met liefdevolle aandacht sturen naar mijn mening. Liefdevol is misschien een raar begrip in een zakelijke omgeving. Daar bedoel ik mee oprecht, eerlijk en empathisch. Het komt dichtbij kwetsbaar leiderschap, wat niets anders is dan je echt als mens opstellen,  je niet verheven voelen boven je medewerkers.

Het is essentieel je te realiseren dat er altijd sprake is van twee (en vaak nog meer) ‘werelden’ in één organisatie. Werelden met ieder een eigen taal, beeld en rituelen. Deze werelden begrijpen elkaar soms helemaal niet. Als je deze wetenschap meeneemt en op deze manier kijkt naar richting geven, dan komt er veel meer bij kijken vanuit het perspectief van een leidinggevende. Interessant is dan de vraag ‘hoor en zie jij jouw medewerker écht?’

Overigens het is vaak geen onwil of onkunde als je de medewerker niet hoort of ziet. Vergeet niet dat daar waar hiërarchie en (politieke) macht een rol spelen de medewerker zich ook niet altijd wil laten horen of zien. Dat maakt richting geven complexer dan je denkt. Het zou mooi zijn als hier meer begrip voor zou zijn.

Groetjes, Ingrid

Richting geven is iets anders dan in de richting duwen.

Hi Ingrid,

Ja, dit is een van de puzzelstukjes die vaak wordt onderschat als je van strategie of richting wilt veranderen: het krachtenveld. Wie zijn je stakeholders, wat is hun rol, en vooral, wat willen zij? Weet je dat of denk je dat te weten? Hoe vaak gebeurt het niet dat je ergens aan begint, bijv. een wijziging van werkzaamheden en samenstelling van je team, en gaandeweg erachter komt dat er op een heel andere afdeling belangen spelen waarvoor de nieuwe richting minder positief uitpakt. Bijvoorbeeld omdat ze dan meer zelf moeten gaan doen (vaak omdat het altijd al hun werk was, maar ze dat op de een of andere manier door jouw team hebben laten doen?).

Kortom, richting geven is niet zo maar de koers uitstippelen en gaan. Het gaat over balanceren tussen verleden en toekomst om het werkbaar en leuk te houden in het heden, over krachten tussen tal van betrokkenen, over verantwoordelijkheid krijgen en nemen, over reactief en proactief, met aandacht voor de mens achter de collega.

Benieuwd hoe anderen dit zien bij HR & Communicatie. Leuk thema, daar kunnen we samen nog heel veel diepte in opzoeken.

Groet, Mireille