Vier redenen waarom mensen zich niet uitspreken

Soms heerst binnen een organisatie een collectief gevoel dat je over bepaalde onderwerpen beter kunt zwijgen. Zo’n klimaat van stilte ofwel corporate silence komt verrassend vaak voor. Zo’n 85% van de organisaties heeft er in meer of mindere mate mee te maken. Waardoor wordt corporate silence veroorzaakt? 

Het zwijgen komt door persoonlijke motieven, zoals het stilhouden van informatie om een collega te beschermen (pro-sociale stilte) of nog dubieuzer, om zelf voordeel te halen uit de informatievoorsprong (opportunistische stilte). Bij pro-sociale stilte en opportunistische stilte ontbreekt het besmettelijke, collectieve element dat kenmerkend is voor corporate silence. Bij twee andere oorzaken – angst en cynisme – kan dat collectieve gevoel door besmetting juist wel ontstaan.

Zwijgen uit angst wordt defensieve stilte genoemd. Het begint vaak met managers die negatief reageren op kritische vragen en suggesties. Dergelijke reacties kunnen heel expliciet zijn, zoals een publiekelijke uitbrander, of heel subtiel, zoals een snelle frons, en ze komen zowel voor in één-op-één situaties als bij openbare gelegenheden. Een andere veel voorkomende reden waarom medewerkers zwijgen is dat ze het gevoel hebben dat hun suggesties niet worden gewaardeerd. “Waarom zou je je mond opendoen als er toch niets mee wordt gedaan?” Dit in cynisme gewortelde zwijgen wordt ‘berustende stilte’ genoemd.

De gevolgen van collectief stilzwijgen

Een klimaat van zwijgen kan grote gevolgen hebben voor organisatie en medewerker. Zo kan het aanleiding geven tot gevoelens van vernedering, boosheid, wrok en verlies van zelfvertrouwen. Dat ondermijnt het vermogen om effectief samen te werken en te innoveren. En dat beïnvloedt uiteindelijk het algehele functioneren en presteren van een team of organisatie. Het is dan een kwestie van tijd voordat ook de reputatie van de organisatie en het employer brand worden aangetast.

De stilte doorbreken

Hoe kun je een klimaat van stilte doorbreken of nog beter, vermijden? Sociale besmetting speelt een belangrijke rol. Mensen kijken naar formele en informele leiders om hun eigen gedrag te calibreren. Daarom is het essentieel om dialoog bewust in de organisatiecultuur te injecteren. Ik zie daarvoor vier hefbomen:

1. Identiteit en kernwaarden

Maak van dialoog en respect kernwaarden en leidt daar concrete gedragingen uit af die voor iedereen als niet-onderhandelbaar gelden en handhaaf dit met zero-tolerance. Een voorbeeld van een dergelijke “non-negotiable behavior” bij Netflix is bijvoorbeeld: “you treat people with respect, independent of their status or disagreement with you”.

2. Kanalen en media

Creëer zowel offline als online kanalen om dialoog te faciliteren. Een voorbeeld van het eerste is een periodieke cyclus van “direction setting-bijeenkomsten” waarbij medewerkers actief betrokken worden bij strategie en beleid; een sociaal intranet of een intern sociaal netwerk (ESN) is een voorbeeld van het laatste. De beschikbaarheid van voldoende kanalen en media om ideeën, suggesties en zorgen te verwoorden, helpt niet alleen het gesprek te vergemakkelijken en informatie te delen, maar onderstreept dat de organisatie dialoog serieus neemt.

3. Skill development

Investeer continu in de vaardigheden van leidinggevenden om een dialoog-vriendelijk klimaat te creëren en in de vaardigheden van alle medewerkers om zich uit te spreken, feedback te geven en issues te agenderen.

4. Role modeling

Voorbeeldgedrag vormt een essentieel onderdeel van elke cultuurverandering. Zien is geloven.

In mijn volgende blog deel ik de beste voorbeelden van wat leiders concreet kunnen doen om een werkomgeving te creëren waarin mensen zich gestimuleerd voelen om zich uit te spreken.