Berichten

De online community als katalysator voor leren en ontwikkelen (1)

In mijn werk als communicatieadviseur en verhalenmaker ervaar ik dat directeuren en bestuurders voor de steeds terugkerende uitdaging staan om breed gedragen ambities te formuleren en die vervolgens tastbaar te maken in waarneembaar gedrag en resultaten. In een omgeving die steeds complexer wordt, is dat een stevige opgave. De dilemma’s zijn dan ook talrijk. Hoe bereid je je voor op wat je nog niet kan voorspellen? Hoe vergroot je slagvaardigheid, rendement en efficiency terwijl je ook eigenaarschap, samenwerking en klantgerichtheid wil versterken?

Lees meer

Train hard, fight easy!

In de afgelopen jaren heb ik in mijn werk op het gebied van Leiderschaps- en Teamontwikkeling heel vaak stoom af kunnen blazen aan de keukentafel. In gesprek met manlief over mijn opdrachten die soms goed en soms minder soepel verliepen, viel het mij op dat hij soms ontnuchterend commentaar kon leveren op zaken. Glimlachend zei hij wel eens dingen tegen me als: “Jullie ouwehoeren vooral over leiderschap, teamwork en vertrouwen. Bij Defensie dóen wij dat soort dingen gewoon. Klets eens wat minder en ga gewoon aan de slag!” Lekker dan. Alsof het zo eenvoudig is.

Lees meer

Directeur van de BV Ik

Leiderschap vraagt om visie. Een lonkend perspectief. Een toekomstbeeld dat de moeite waard is om je comfortzone voor uit te komen. Waar management vooral gaat over ‘de dingen goed doen’, gaat leiderschap over ‘de goede dingen doen’. Maar wat zijn dan die goede dingen? Hoe scheid je het kaf van het koren en voorkom je dat je jouw tijd en aandacht als leidinggevende voornamelijk in managen stopt? Ik moet de eerste leidinggevende die zijn werk serieus neemt nog tegenkomen die zegt dat hij zit duimen te draaien op zijn werk. De dagen vliegen vaak voorbij en je verveelt je geen moment. Maar heb je je tijd ook besteed aan zaken die voor jou echt belangrijk waren?

Lees meer

Sociale innovatie gaat niet vanzelf

Volgens een blog van een programmamanager HNW – bij een grote corporate organisatie hier in Nederland – is het slechts een kwestie van tijd voordat thuis- of telewerken de normaalste zaak van de wereld is. Hier heb ik serieuze twijfels over. Volgens mijn stellige overtuiging moeten we toch echt iets meer doen dan gewoon een paar jaar wachten. Vastgeroeste gedragspatronen, de shift van controle naar vertrouwen én een stimulerende cultuur waarbij mensen worden aangestuurd op resultaat en niet op aanwezigheid – het vereist veel en zorgvuldige aandacht. Dit verandert nooit vanzelf. Mensen veranderen namelijk niet als er voor hen geen legitieme reden is voor verandering.

Work is more than a job

Daarbij… realiseren we ons wel voldoende dat ‘Work is more than a job’? De periode dat je tijd voor geld ruilde is lang voorbij. Cultuur is voor veel medewerkers een van de belangrijkste redenen om ergens juist wel of niet te werken. Het gaat veel meer om wat een baan je te bieden heeft – in de zin van het werk zelf, maar juist ook de werkomgeving en de kenmerken/waarden van een organisatie. Zodra het je als werkgever lukt om deze ‘verbinding’ zowel op kantoor, virtueel én thuis goed over de bühne te brengen – waarbij de organisatie een netwerk (community) is met voldoende sociale cohesie – kun je erop rekenen  dat telewerken op heel vanzelfsprekende manier zijn plek vindt in de organisatie van het werk.

Nog veel organisaties zie ik worstelen met dit soort social changes. Het topmanagement worstelt met de digitale wereld en met zijn huidige rol. Niet zo vreemd als je nooit anders hebt gedaan in je leven; leidinggeven op basis van vertrouwen vraagt om een flinke paradigmashift!

Ben benieuwd hoe jullie dit ervaren in de (organisaties) waar jullie werken! 

Nederlandse managers zitten vol met mindbugs

Bij werknemers bestaat een onbewuste voorkeur voor mannelijk leiderschap. Dat is gebleken uit onderzoek van Direction Europe, een bureau voor training en advies rond leiderschap en diversiteit. Het onderzoek onder 881 managers en medewerkers laat onder andere zien dat 77% van de mannelijke en 64% van de vrouwelijke respondenten een onbewuste voorkeur heeft voor mannelijk leiderschap. Esther Mollema, oprichter van Direction, denkt dat herkenning en erkenning van deze onbewuste voorkeuren veel organisaties kan helpen om beter te presteren.

Lees meer

Hoe kan HR zichzelf uit het moeras trekken?

‘Stop HR-bashing‘. ‘HR moet eigenaar worden van het merk’. ‘HR-professionals werken meerdan professionals van andere afdelingen’. Drie berichten over HR in de afgelopen weken. Drie berichten die de onmogelijke positie van dit vakgebied illustreren. Ondanks dat HR-medewerkers zich blijkbaar een slag in de rondte werken – alleen advocaten schijnen gemiddeld meer uren te maken – wordt HR nog steeds regelmatig als ‘zinloos’ aan de kant gezet.

 

Doelen van HR
Soms wordt HR zelfs botweg uitgemaakt voor alles dat mooi en lelijk is, variërend van het nog relatief vriendelijke “glorified clerical department of people with a bunch of certificates” tot “a cancer to the company’s effective and smooth functioning”. En dan moeten ze zich ook nog meester gaan maken van ‘het merk’ en dat in rechtstreekse concurrentie met communicatie en marketing ‘energie gaan geven’. Hoe trekt HR zichzelf uit dat moeras?

 

Keuze maken
Eigenlijk kan ik maar één ding bedenken: door eindelijk een keuze te maken. Als we even het nuttige rijtje: operationeel, tactisch, strategisch erbij nemen, zou ik zeggen: kies er uit dit rijtje één – of hooguit twee. En kies vooral de goede.

  • Operationeel: zorg dat alles dat met de HR-administratie te maken heeft tiptop in orde is. Salarissen tijdig betaald, ziekteverzuim netjes gemeld en opgevolgd, reïntegratie- en andere dossiers keurig op orde, cijfers paraat.
  • Tactisch: zorg dat degenen die verantwoordelijk zijn voor werving, aanstelling, ontwikkeling, aansturing, loopbanen enzovoorts kunnen beschikken over de goede informatie en handige tools.
  • Strategisch: leer de strategische plannen van de organisatie uit je hoofd, wurm jezelf als een onvervalste wethouder Hekking aan de bestuurstafel en praat over ‘business goals’, KPI’s, kernactiviteiten, synergie alsof je nooit anders hebt gedaan en gebruik daarbij zo vaak mogelijk het woord ‘focus’.

Zelf – maar dat blijkt wellicht al uit het bovenstaande – zou ik er voor pleiten dat HR zich in eerste instantie vooral op operationele en tactische taken richt. Dat voorkomt ten eerste dat HR met allerlei winden gaat meewaaien en zorgt er ten tweede voor dat ze degenen om wie het eigenlijk gaat niet totaal uit het oog verliezen.

 

HR is geen management
In een bijna tien jaar oud artikel over managementtaal zegt Edu Feltman: “Managers praten over structuur, cultuur, strategie en beleid. Dat zijn bedenksels van de geest, die begrippen verwijzen natuurlijk niet naar iets concreets”. Het is de taal van de bestuurstafel, waarin medewerkers worden gereduceerd tot ‘menselijk kapitaal’ of een onkostenpost. Daar zou HR niet aan moeten willen meewerken. Want medewerkers – mensen – daar gaat het bij HR om. Dienstverlening, zowel naar de organisatie als naar de medewerkers, is de koninklijke weg voor HR.