10 inspirerende HR-trends voor 2019

Tom Haak van het HR Trend Institute publiceert jaarlijks zijn visie op de HR-trends voor het komende jaar. In deze blogpost de vooruitzichten voor 2019, speciaal voor HR & Communicatie in het Nederlands. 

Trendwatcher of Trendwisher?

Na een try-out, waar ik sprak over mijn conceptlijst van de HR-trends voor dit artikel, zei een van de deelnemers: ‘Ik denk dat je in sommige opzichten meer een trendwisher bent dan een trendwatcher, omdat sommige van deze trends meer wishful thinking lijken dan dat ze gebaseerd zijn op feiten en grondig onderzoek’. Naar mijn mening was dit zeker een gerechtvaardigde opmerking. Het is moeilijk om een neutrale waarnemer te zijn. Organisaties, en met name HR in organisaties, lijken soms langzaam te veranderen. Voor de meeste trends in dit artikel hebben we indicaties, en voor de meeste hopen we op een versnelling in 2019!

Terugblik

In de onderstaande tabel vindt u een overzicht van alle trends die we in de afgelopen jaren hebben genoemd. Er lijken nog steeds grote kansen te zijn op het gebied van leren en productiviteit. Jos Bersin publiceerde in juni een mooi artikel: A new paradigm for corporate learning – Learning in the flow of work (In mijn artikel over trends en wensen voor 2018 noemde ik dit ‘Leren in real time’.) Ik hoop dat de positieve ontwikkelingen die Josh signaleert in 2019 zullen doorzetten, maar ik ben sceptisch.

Wat ik de laatste jaren niet noemde, was de toegenomen aandacht voor de ‘Employee Experience’. Achteraf gezien had het waarschijnlijk op de lijst van 2016 moeten staan.

Wat zijn de HR-trends die we zien voor 2019?

We kozen tien trends voor de 2019-lijst. Het hadden er acht, negen of elf kunnen zijn, maar het zijn er tien geworden.

1. Personalisatie

Historisch gezien heeft HR zich sterk gericht op standaardisatie en ‘One-Size-Fits-All’. De stap zetten naar een aanpak waarbij de individuele behoeftes, wensen en capaciteiten van kandidaten en werknemers het uitgangspunt zijn, is moeilijk. Traditioneel nemen veel HR-praktijken de belangen van de organisatie als uitgangspunt. Een voorbeeld is werving en selectie: we hebben een organisatiestructuur, een hiërarchie en een duidelijk omschreven vacature. Volgende stap: hoe vinden we de kandidaten die de vacature kunnen invullen? Nog een voorbeeld: de meeste onboarding-processen worden van bovenaf ontworpen: wat willen we dat nieuwe werknemers weten als ze de organisatie binnenkomen? De omgekeerde vraag wordt nauwelijks gesteld: wat kunnen we leren van de nieuwe werknemers die de organisatie binnenkomen?

Ook Learning en Development heeft het moeilijk om de overstap naar een meer geïndividualiseerde aanpak te maken. We zien nog steeds veel programma’s die zijn gericht op groepen (bijvoorbeeld high potentials, senior managers), vaak redelijk klassiek ingericht. Kantoorontwerp is een gebied waar de standaardbenadering is mislukt. De meeste nieuwe kantoorontwerpen houden nu rekening met de verschillende behoeften van gebruikers. Als je met andere mensen in je nabijheid beter kunt werken en regelmatig advies van collega’s nodig hebt, kan je in de open ruimte werken. Wanneer je je moet concentreren op een ingewikkeld rapport, kan je alleen in een stille kamer zitten. Voor een telefoongesprek met een klant kan je in een van de kleine telefooncellen terecht.

In 2019 krijgt personalisatie veel aandacht en medewerkers en organisaties zullen hiervan profiteren.

2. Een kwestie van vertrouwen

Vertrouwen mensen de organisaties waarin ze werken? Hebben werknemers vertrouwen in technologie? Zijn mensen ervan overtuigd dat de organisaties technologie in hun voordeel zullen gebruiken? Uit een recent wereldwijd onderzoek van Ernst & Young, Trust in the Workplace, bleek dat minder dan de helft van de respondenten ‘veel vertrouwen’ heeft in hun huidige werkgever, baas of team/collega’s.

De resultaten van de jaarlijkse Edelman Trust Barometer zijn wat hoopgevender: wereldwijd vertrouwde 72% van de werknemers hun werkgevers ‘om te doen wat juist is’, zie onderstaande tabel voor de verschillen tussen landen. Vertrouwen in de overheid en de media ligt een stuk lager. Cognitieve dissonantie kan een element zijn in de verklaring van het hogere vertrouwen in werkgevers dan in de overheid en de pers. Als je je werkgever niet vertrouwt, waarom werk je daar dan nog steeds?

De vertrouwenskwestie moet op de HR-agenda van 2019 staan, omdat veel van de HR-initiatieven zijn ontworpen in de veronderstelling dat medewerkers de organisatie vertrouwen en dat medewerkers technologie vertrouwen. Helaas is dit vertrouwen mogelijk lager dan verwacht.

3. ‘Development-as-a-Service’ (DAAS)

Wat kunnen we leren van voetbal? Sommige topspelers schakelen organisaties als Your Tactical Analyst in om hen te helpen bij hun ontwikkeling.

De DAAS-provider verzamelt per wedstrijd gegevens over de speler, analyseert de gegevens en gaat na de wedstrijd met de speler zitten om de uitkomsten en de lessen te bespreken. De provider is er voor de speler en wordt betaald door de speler. De club van de speler is niet betrokken. Dit lijkt goed te werken, hoewel sommige clubs het niet leuk vinden. De belangen van de speler (de werknemer) en de club (de werkgever) zijn niet volledig hetzelfde. De club wil dit jaar kampioen worden. De speler wil zich ontwikkelen tot een van de meest waardevolle spitsen ter wereld. De belangen van deze serviceprovider (Your Tactical Analyst en anderen) zijn volledig afgestemd op die van de speler. ‘Wij zijn er om je te helpen om beter te worden’.

4. Erosie van het Employee Experience

Onlangs publiceerde ik Trends in Employee Journey Maps. Het is interessant om deze ‘employee journeys’ te bestuderen. De meeste van deze reizen gaan over de weg. Ze zien eruit als tweerichtingswegen, maar in feite kun je maar één kant op. Er zijn geen afslagen, alleen aan het einde van de weg. Soms eindigt de weg in een grote rotonde, met slechts een kleine uitgang en de wegontwerper (de organisatie) hoopt dat je hem nooit zult vinden.

De Employee Experience is een beetje een hype en de HR-ontwerpers van de bedrijven hebben de employee experience verwerkt in hun ontwerpen en interventies. Maar zoals we kunnen zien in de meerderheid van de employee journeys, hebben ze hun aanpak niet gewijzigd. De aanpak is top-down en gericht op de organisatie. Als je een employee experience wilt, zullen we je er een geven die je nooit meer vergeet. Ze ontwerpen een employee experience om de bazen te behagen, zonder echte focus op de werknemer.

Het startpunt van het Employee Experience-concept is erg goed: hoe kunnen we medewerkers een ervaring bieden die past bij hun behoeften, verwachtingen en capaciteiten? Jammer genoeg wordt het uitgehold tot een door consultants omarmd concept, dat probeert werknemers voor de gek te houden, door ze te laten boeken voor een reis op een eenrichtingsweg zonder afslagen. De opdracht luidde: We willen ons talent aantrekken en behouden (Binden & Boeien).

Lees ook: The Erosion of the Employee Experience

5. Stoppen met paternalisme

Vaak kiest HR voor een zeer paternalistische en normatieve benadering. ‘Onze leiders en managers moeten goede coaches zijn’. ‘We verwachten dat onze medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen ontwikkeling’. ‘Je moet kiezen voor een leven lang leren’. Coaching is een goed voorbeeld. Het begint met het wereldwijde leiderschapsmodel. Deze modellen (vaak een cirkel) bevatten altijd een element als ‘Mensen ontwikkelen’ en/of ‘Coaching’, zoals in het voorbeeld hieronder van Leadership USA.

Omdat de realiteit is dat veel managers geen goede coaches zijn, is de volgende stap training verplicht. Ook ontwerpt HR een proces dat managers dwingt om minimaal twee keer per jaar coaching sessies te houden met hun medewerkers. Het proces is opgenomen in het HR-systeem en wanneer een manager ‘s-morgens haar computer opstart, begint de chatbot te praten: ‘Goedemorgen Tina, het is tijd voor je jaarlijkse coaching sessie met (vreselijke) Tom. Ik heb de afspraak al gepland. Kan je het volgende voorbereidingsformulier invullen?’ Deze aanpak werkt niet. Noch ‘Task Oriented Tina’ noch ‘Terrible Tom’ zijn blij met zo’n proces. Waarom mensen dwingen dingen te doen die ze niet leuk vinden en waar ze niet zo goed in zijn? Het is tijd om andere benaderingen te overwegen.

Lees ook: : How can HR give time back to the organisation?

6. People Analethics

Bij punt 2 hebben we de kwestie ‘vertrouwen’ genoemd. Vertrouwen is een belangrijke factor om mee om te gaan bij people analytics. Jouko van Aggelen, van Cubiks, onderscheidde ‘Four elements of trust in people analytics’. Zie onderstaande afbeelding:

Bij people analytics is het startpunt vaak de behoeften van de organisatie. Hoe kunnen we het personeelsverloop verminderen? Kan de productiviteit omhoog? Kunnen we het risiconiveau in de verschillende onderdelen van de organisatie meten? De voordelen voor de individuele medewerker krijgen minder aandacht.

Ook het eigenaarschap van data is belangrijk. De meeste werknemers hebben meer dan één werkgever. Ze gaan verder. Wat gebeurt er met de gegevens die over de werknemer zijn verzameld? Blijven die bij de organisatie, of kan de werknemer zijn of haar persoonlijke gegevensbestand meenemen? Onze verwachting is dat de verwachting van medewerkers zich in deze richting zal bewegen.

Dit creëert de mogelijkheid voor een ‘Mijn persoonlijke gegevens’-oplossing. De medewerker kan de gegevens in het persoonlijke bestand op verschillende manieren gebruiken. Bijvoorbeeld om goed loopbaanadvies te krijgen. Het databestand kan ook door de medewerker worden verkocht aan providers die graag longitudinale persoonsgegevens willen analyseren en gebruiken.

7. Minder = Meer

Het besef dat HR te veel doet en dat de lijst met HR-initiatieven veel te lang is, druppelt langzaam door in organisaties. Waar medewerkers en senior management naar op zoek zijn: meer impact met minder inspanning.

8. Big = Beautiful

De grote spelers in HR-systemen worden steeds groter. LinkedIn heeft Glint gekocht. LinkedIn heeft Talent Insights gelanceerd. SAP kocht Qualtrics. Workday heeft Workday People Analytics aangekondigd. In het verleden waren we sceptisch over het vermogen van de grote spelers om nieuwe technologieën te incorporeren en flexibel genoeg te zijn om tegemoet te komen aan de verschillende wensen van organisaties. Onze scepsis neemt af en onze verwachting is dat vooral de grote spelers in staat zullen zijn om HR te helpen de transformatie naar digitaal te maken. De creatieve en innovatieve kleine spelers, en er zijn er veel, zullen hun overlevingskansen vergroten als ze door een van de grote spelers worden gekocht, als ze naadloos samenwerken (als een plug-in) met de grote spelers of als ze zijn in staat om een echt uniek gebied te veroveren.

9. HR Innovatie Labs

Experimenteren met nieuwe technologieën en nieuwe innovatieve HR-oplossingen kan worden verbeterd door een ‘HR Innovatie Lab’ in te richten. Grote innovatieve organisaties, zoals Deutsche Telekom en Rabobank, investeren in teams die zich richten op HR-innovaties en de mogelijke toepassingen van HR-technologie. We beschouwen dit als een positieve ontwikkeling. Het is goed voor de organisaties, omdat ze sneller leren. HR-tech bedrijven profiteren, omdat ze kunnen werken met en leren van geavanceerde klanten. Het helpt HR het imago van HR te veranderen, van traag en traditioneel tot snel en innovatief.

10. HR gaat over mensen

De verwachtingen van people analytics en technologie zijn vaak te hoog. Drie elementen moeten worden overwogen:

1. In de eerste plaats is menselijk gedrag niet zo gemakkelijk te voorspellen, ook al heb je toegang tot heel veel gegevens van mensen. Zelfs in domeinen waar goede prestaties zeer goed zijn gedefinieerd en waar veel gegevens binnen en buiten het veld worden verzameld, zoals bijvoorbeeld in het voetbal, is het erg moeilijk om het toekomstige succes van jonge spelers te voorspellen.
2. Ten tweede is de vraag in hoeverre managers, werknemers en HR-professionals zich rationeel gedragen. Alle mensen zijn gevoelig voor cognitieve vooroordelen, die van invloed zijn op de manier waarop ze de uitkomsten van people analytics projecten interpreteren. Enkele interessante artikelen over dit onderwerp: ‘Why psychological knowledge is essential to success with people analytics‘, van Morten Kamp Andersen, en ‘The psychology of people analytics‘, door mij geschreven.
3. Het derde element: Artificial Intelligenge (AI) ontwikkelingen gaan snel, maar er zijn veel taken waar AI grote moeite heeft om dicht bij de prestaties van de mens te komen. MIT’s Josh Tenenbaum toont in een van zijn artikelen een hilarische video van psychologen Warneken en Tomasello, die altruïsme met jonge kinderen hebben bestudeerd. Het soort gedrag dat de peuter in de video laat zien, is niet zo eenvoudig voor een intelligente machine.

HR gaat over mensen, en HR kan veel waarde toevoegen, omdat HR is gespecialiseerd in mensen, gedrag van mensen en hoe mensen kunnen profiteren van technologie. Laten we onze belangrijke professie niet onderschatten!

Overweeg ook …

Enkele van de onderwerpen die op mijn oorspronkelijke lijst stonden, maar die de Top-10 niet haalden:

• ‘Learning in the flow of work’ (al uitgebreid beschreven door Bersin)
• De doorbraak van de organisatie-netwerkanalyse, ONA (nog steeds te veel wishful thinking?)
• Te hoge verwachtingen van technologie (onder de 10 afgedekt)
• Vervagende grenzen tussen het virtuele- en het echte leven
• De on-maakbaarheid van organisaties
• The Internet of Humans (IoH)

Bekijk de video: 10 Inspiring HR Trends for 2019