Lazy Leiderschap

“Een goede leidinggevende leest ’s morgens de krant, met z’n voeten op het bureau.” Een van de eerste lessen die ik kreeg van mijn chef, lang geleden. Je mocht ook tijdens werktijd naar de kapper, immers “je haar groeit ook tijdens je werk”. Daarna heb ik nooit meer zo’n leidinggevende gehad, jammer. Die kapper is niet meer zo relevant (flexibele werktijden en kortere werkweek maken kappersbezoek een stuk gemakkelijker) maar de eerste opmerking? Misschien toch wel een wijze les ook voor nu?

Iedereen is druk, druk, druk. Vooral managers komen om in het werk. Enerzijds om hun bazen tevreden te houden, de cijfers op tijd aan te leveren, mee te denken met ontwikkelingen, het teamwerk met het MT, de strategie van de organisatie te vertalen naar haalbare doelen en activiteiten. Anderzijds met leidinggeven aan medewerkers: beoordelingsgesprekken, verzuim, medewerkers aanspreken, problemen oplossen, vergaderingen bijwonen, regelzaken, klachten oplossen.

 Het frustrerende is dat als je je oor te luisteren legt bij de werkvloer, dat menig medewerker zich afvraagt waar zijn/haar manager zo druk mee is. Als ze ‘m nodig hebben, is ie er niet: in overleg, extern wegens verplichtingen elders, druk bezig. Het is ook vaak weinig zichtbaar voor medewerkers wat de manager nu eigenlijk doet. En omdat het zo druk is weet ie ook weinig van wat er op de werkvloer gebeurt.

 Voordat je het weet kom je in een vicieuze cirkel. Je gaat nog harder werken, langere dagen maken en de bazen blijven met nieuwe opdrachten komen die onmiddellijk moeten worden uitgevoerd. Medewerkers gaan meer beslag op je leggen, maar blijven roepen dat je te weinig beschikbaar bent. Tja…

 Hoe komt het nu dat het zo lastig is om deze vicieuze cirkel te doorbreken? We hebben zoveel kennis en vaardigheden, raar toch …….

 In de praktijk*) blijkt dat kennis maar zeer beperkt invloed heeft op ons handelen. Je weet wat je het beste kan doen, maar je doet iets anders.

Een belangrijke factor die ons gedrag (onbewust) aanstuurt is de aanname, de overtuiging. We hebben allemaal aannames over medewerkers, over onze eigen rol en functie, over onze bazen enz. Waar we ons niet altijd van bewust zijn. Bijvoorbeeld “ik ben de verantwoordelijke dus ik moet het doen”,  “ik weet wat het beste is, want ik ben leidinggevende”, “medewerkers doen niets uit zichzelf, dus ik moet zeggen wat er moet gebeuren”.

Die aannames zorgen ervoor dat managers onbewust gedrag vertonen waarmee initiatief en verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers worden ondermijnd en medewerkers afhankelijk en reactief worden gemaakt**). Daardoor gaan managers zelf steeds harder werken. Daarmee bevestigt de medewerker dan weer de aanname: zie je wel… en je lost het zelf wel weer op.

 Het grote dilemma van managers is  het vinden van de balans tussen sturen en loslaten. Met de opkomst van de zelfsturende teams is de noodzaak van loslaten alleen maar groter geworden. In een aantal organisaties is de span of control veel groter geworden. Dan moet je wel loslaten is de gedachte (bijvoorbeeld bij Hollands Kroon). En soms werkt het. Maar vaak ook niet.

Maar hoe kan je als manager nu leren loslaten? Je weet natuurlijk wel dat je je medewerkers moet vertrouwen, op output sturen en niet (over)controleren, maar weet je ook welke aannames je hebt? Aannames die het loslaten in de weg staan? En ben je je bewust van het effect van die aannames op jouw gedrag?

 Een directeur die ik een tijdje terug begeleidde werkte altijd keihard tijdens het managementteam overleg. Hij was het grootste deel van de tijd aan het woord. Als er een probleem werd besproken, moest je van goede huize komen om je idee in te brengen. Deze directeur wist namelijk altijd en onmiddellijk een hele goede oplossing en dan was de vergadering ook sneller afgelopen. Kortom, iedereen hield z’n mond behalve de directeur. De directeur klaagde over zijn managers dat zij zo reactief waren, geen inbreng hadden, geen initiatief namen. Maar hij gaf ze ook geen ruimte: het moest snel en hij wist het natuurlijk het beste. Hij was niet voor niets directeur, toch? Ik hielp hem te onderzoeken wat het effect van deze aannames was op het gedrag van hemzelf en zijn managers. Hij besefte dat het begin van de verandering bij zijn eigen gedrag lag.

 Langzaam leerde hij om vragen te stellen en dan stiltes te laten vallen, minutenlang. Met opeengeklemde kaken zat ie op zijn handen om maar niet te gaan praten. Het was wennen, ook voor de managers, die zelfs de eerste keer boos werden dat de directeur opeens achteruit ging zitten. Na verloop van tijd wende het, managers gingen meer en meer zelf hun problemen oplossen en hadden de directeur veel minder nodig.

Wellicht leest ie vanmorgen de krant met de voeten op zijn bureau, beschikbaar maar niet nadrukkelijk aanwezig. In dit voorbeeld is het zelfoplossend en zelfsturend vermogen van managers stukken groter geworden. Als het er op aan komt, is de directeur beschikbaar, maar eerst zoeken ze zelf oplossingen. De managers volgden het voorbeeld van hun directeur en leerden loslaten en op hun handen zitten, waardoor ook bij de medewerkers het zelfoplossend en zelfsturend vermogen toenam.

 De basis voor gedragsverandering  ligt hier in het bewust worden en ter discussie willen stellen van je aannames en de manier waarop deze jouw gedrag sturen. Als je de aanname ter discussie stelt, ga je naar je eigen aandeel kijken en beseffen dat verandering bij jezelf begint. Als jij achteruit gaat zitten, komt de ander naar voren!

 *) uit “Doorbreek de cirkel” A. Ardon: dit boekje is een aanrader

**) onderzoek heeft dit aangetoond, bron Moving Moments: Leadership and interventions in dynamically complex change processes