Op expeditie met Nieuw Organiseren

In veel organisaties gaat er veel goed. Organisaties waar met hart en ziel wordt gewerkt aan mooie producten en diensten. Organisaties waar medewerkers vertrouwen hebben in de mensen met wie ze werken, trots zijn op wat ze doen en plezier hebben in het werk en met elkaar. In deze organisaties is er meestal sprake van veel betrokkenheid en participatie van medewerkers. Ook experimenteren veel van deze organisaties met nieuwe vormen van organiseren, met structuren die beter passen bij de moderne wereld waarin iedereen op elk moment toegang heeft tot oneindig veel informatie en waarin oude verticale verhoudingen plaatsmaken voor gelijkwaardige en flexibele netwerkverbanden. In steeds meer organisaties wordt de hiërarchie dan ook vervangen door vormen van zelforganisatie en zelfsturing.

Er gaat veel mis

Er zijn ook veel organisaties waar veel mis gaat. Vaak zijn het klassiek georganiseerde organisaties, vaak groot, niet zelden het resultaat van een of meer fusies, met een nadruk op centrale hiërarchische sturing en veel aandacht voor planning en control. Veel bureaucratische systemen en procedures, veel management en staf, een grote kloof tussen top en werkvloer. Binnen deze organisaties wordt vaak top-down gestuurd, georganiseerd en gereorganiseerd. De ene reorganisatie is nog niet afgerond of de andere staat alweer voor de deur. Het doel is om meer uit mensen te halen bij gelijkblijvende beloning en toenemende baanonzekerheid. Kostenreductie en flexibiliteit zijn de trends. In de wandelgangen wordt veel geklaagd. Het ziekteverzuim is hoog. Medewerkers verliezen hun loyaliteit, doen alleen het hoogstnoodzakelijke, blijven in hun hokjes, duiken weg. Ze richten zich op het behalen van hun targets in plaats van op de klant.

De huidige overtuigingen over management en organiseren stammen nog uit het begin van de vorige eeuw en moeten nodig ter discussie worden gesteld. Ze hebben zich in veel organisaties ontwikkeld tot een strak ritme van repeterende administratieve handelingen; budgetten en spreadsheets staan daarin centraal. Gezien de snelheid en intensiteit van de ontwikkelingen werkt ‘spreadsheet management’ echter niet meer. De organisatie verzandt in inertie en de gemiddelde manager heeft het gevoel continu achter de feiten aan te lopen.

De oude manier werkt niet meer

In klassieke organisaties wordt heel hard gewerkt aan het formuleren van beleid op alle terreinen, het in kaart brengen van de processen, het opstellen van procedures, protocollen en werkinstructies. Aan het helder beschrijven van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden met de daarbij behorende functieprofielen. Aan het inrichten van een dashboard, aan kennismanagement, capaciteitsmanagement, project¬management, kwaliteitsmanagement etcetera. Er lopen talloze projecten tegelijkertijd om recht te doen aan alles wat er nog meer moet gebeuren om de boel op orde te krijgen. Maar helaas, de wereld is veel minder maakbaar en beheersbaar dan we geneigd zijn te denken. En omdat de organisaties van tegenwoordig met veel meer variatie te maken hebben dan de productiebedrijven waar we in de 20e eeuw mee te maken hadden, leidt de succesvolle manier van organiseren van toen, nu tot een veel te complexe bedrijfsvoering met enorm veel bureaucratie, grote stafafdelingen en miljoenen aan middelen die naar het ‘afkrijgen’ van die systeemwereld gaan.

Verdraaide organisaties

Bij klassiek organiseren staat de systeemwereld centraal in plaats van de ‘leefwereld’ van de klant en de professional. Er is daarmee als het ware een denkrichting, een manier van organiseren gecreëerd die van buiten naar binnen loopt en die Wouter Hart en Marius Buiting in hun gelijknamige bestseller bestempelen als ‘Verdraaide Organisaties’. De indicatiestelling wordt belangrijker dan het liefdevol zorgen voor de cliënt. De Cito-toets wordt belangrijker dan de unieke leerbehoefte van de leerling. Het voldoen aan de bonnenquota wordt belangrijker dan het goed inschatten van het moment zelf. Het halen van de targets wordt belangrijker dan het toevoegen van waarde en het bedienen van de klant. Dit alles leidt uiteindelijk tot een lage klanttevredenheid, ongemotiveerde professionals en dus tot slechte bedrijfs-resultaten.

Een nieuwe kijk op organiseren

Er is behoefte aan fundamentele veranderingen: van klassiek organiseren naar Nieuw Organiseren, organiseren vanuit ambities, waarden en vertrouwen. Wetenschappers spreken van ‘transitie’: een overgang van de ene naar de andere periode. Bij zo’n beweging zie je altijd dat het schuurt, piept en kraakt en dat het gepaard gaat met groeipijnen.

We zien echter ook steeds meer voorbeelden van Nieuw Organiseren. De bekendste zijn het Braziliaanse Semco van Ricardo Semler en in eigen land Buurtzorg, maar ook ‘gewone’ organisaties laten zich inspireren door nieuwe denkwijzen over organisaties en organiseren. Wat zijn nu de belangrijkste kenmerken van deze nieuwe kijk op organiseren?

Sturen op waarden en principes

Niet sturen op winstmaximalisatie en planning & control, maar op collectieve ambitie en op gedeelde waarden. Het gaat om de vraag welke waarde je wilt creëren voor de klant en voor de maatschappij en op welke wijze je met elkaar om wilt gaan. Het gaat om principes als vertrouwen, verantwoordelijkheid en verbinding. Vertrouwen is een centraal begrip: ruimte geven aan professionals om hun eigen plannen te maken en hun eigen ambities te realiseren, vanuit de overtuiging dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om bij te dragen aan gedeelde ambities.

Klein binnen groot

Binnen grote organisaties worden de voordelen van kleinschaligheid bereikt door de organisatie op te knippen in relatief kleine eenheden met een eigen verantwoordelijkheid voor resultaat en klant en door ‘het hoofdkantoor’ zo klein mogelijk te houden. Met deze vorm van decentralisatie keert de menselijke maat terug in organisaties. Beleid wordt gekoppeld aan de uitvoering en de decentrale eenheden krijgen veel eigen verantwoordelijkheden en regel-mogelijkheden. Het primair proces is leidend. Er zijn zo weinig mogelijk managementlagen, stafafdelingen, regels en bureaucratie die het primaire proces kunnen verstoren en belemmeren.

Van verticaal naar horizontaal

Relaties en contacten zijn horizontaal en gelijkwaardig. In plaats van dat het management informatie zendt gaat het steeds vaker om tweerichtingsverkeer (dialoog) binnen de organisatie. Leidinggevenden dwingen gedrag niet af door hun hiërarchische positie maar engageren medewerkers door hun visie, hun geloofwaardigheid en hun bijdrage. Dit impliceert een platte organisatie met directe contacten en het ontbreken van een kloof tussen top en werkvloer. Intensief gebruik van (sociale) netwerken en van nieuwe technologie maken het mogelijk om kennis te delen en beleid te maken met grote groepen mensen.

Gedeeld leiderschap

De roep om nieuw leiderschap wordt alsmaar groter. De samenleving is opener en transparanter geworden en dat betekent dat ‘traditionele’ leiders kwetsbaarder zijn dan vroeger het geval was. Een verschuiving is nodig van controle en sturing naar vertrouwen en begeleiden: dienend leiderschap in plaats van hiërarchisch leiderschap. Leiderschap is niet langer een afgebakende taak, gekoppeld aan een vaste groep van functies met bijbehorende status. Het wordt een sociaal proces dat door meerdere personen vanuit verschillende soorten functies en processen en ook verschillende organisatorische kaders kan worden ingevuld.

Niet reorganiseren maar organisch ontwikkelen

Klassieke, bureaucratische organisaties kenmerken zich door een scheiding tussen denken en doen. Dat vertaalt zich naar organisatieveranderingen: deze kennen een denkfase (ontwerp) en een doefase (implementatie). Binnen een moderne, lerende organisatie is geen sprake van reorganisaties en blauwdrukken, maar van werkenderwijs veranderen en experimenteren. Geen strak geformuleerde doelen maar richtingen aangeven. Niet top-down plannen maken en deze opleggen, maar medewerkers uitnodigen en inspireren om samen met anderen hun eigen plannen te maken. Veranderen wordt gezien als een expeditie, een trektocht.

TCG omslagOp expeditie!

Nieuw Organiseren: geen uitgebreide onderzoeken, analyses en plannen maar learning by doing waarbij denken en doen hand-in-hand gaan. Stappen zetten zonder precies te weten waar je uitkomt. Ontwikkeling door je te richten op plekken waar energie zit en beweging mogelijk is.

Organisatieontwikkeling als avontuur, als expeditie waarin je met elkaar op onderzoek uitgaat, nieuwe dingen ontdekt en doorvoert in de dagelijkse praktijk.

Ik schreef dit verhaal samen met Harro Labrujere. Dit artikel is ook opgenomen in het Grote Kleine Inspiratieboekje voor HR & Nieuw Organiseren. Te bestellen bij De Alfabetboeken, www.dealfabetboeken.nl

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie