Het jaarlijkse trendoverzicht van Tom Haak van het HR Trend Institute wordt steeds populairder. De afgelopen vijf jaar publiceert hij jaarlijks zijn visie op de HR-trends voor het komende jaar. In deze blogpost de vooruitzichten voor 2020, speciaal voor HR & Communicatie in het Nederlands!

Lange-termijn megatrends

Natuurlijk veranderen de megatrends niet elk jaar. Mijn toptrendgebieden:

• Van een collectieve naar een gepersonaliseerde aanpak
• Van technologie als ‘leuk om te hebben’ tot technologie als belangrijke transformationele driver
• Van langzaam naar snel naar sneller
• Van vooroordelen en intuïtie naar evidence-based werken, gebaseerd op solide analyses
• Van rigide hiërarchische organisaties naar open, transparante netwerkorganisaties
• Van grote lange termijnplannen tot experimenteren met gebruik van agile methodieken
• Van het behagen van de baas naar employee experience
• Het toenemende belang van HR-operaties

De trends van 2020

1. Holistische HR

HR ontwikkelt een meer holistische benadering:

• Geavanceerde technologieën gebruiken en mensgericht zijn
• Waarde toevoegen aan alle stakeholders, niet alleen aan het management
• Intuïtie en grondige analyse combineren
• Interne én externe focus
• Strategisch en operationeel
• Korte en lange termijn
• Actiegericht en reflecterend (snel en langzaam)

2. Minder focus op procesverbetering

Ik heb dit jaar op verschillende HR-conferenties geluisterd naar de presentaties van HR-managers. Ook bezocht ik enkele HR-tech beurzen (zoals Unleash en Zukunft Personal Europe). Over het algemeen ligt de nadruk sterk op procesverbetering. Oude processen worden opnieuw ontworpen en nieuwe tools worden geïntroduceerd. Aan de oppervlakte ziet het er modern en ‘state-of-the-art’ uit, maar als je onder de motorkap kijkt, zijn de echte veranderingen vaak gering. De oplossingen en programma’s zijn nog steeds erg gericht op de belangen van de organisatie (wij willen iets, hoe zorgen we ervoor dat onze medewerkers hierin meegaan). Echte, op werknemers gerichte oplossingen, zijn schaars.

Als je onder de motorkap kijkt, zijn de echte veranderingen vaak gering

Voor kandidaten, werknemers en managers zijn de voordelen van de HR-initiatieven vaak niet duidelijk. De processen zijn te complex en te gestandaardiseerd. Hoewel we het al jaren hebben over de consumerisering van HR, is de ‘user experience’ thuis vaak beter dan op het werk. De hoge verwachtingen worden vaak niet waargemaakt. Tijd voor HR om terug te gaan naar de tekentafel en om veel dichter bij de verschillende klantgroepen te komen. Wat zijn de brandende behoeften en zorgen, en hoe kunnen we vandaag bijdragen?

3. Wees aardig!

Een paar weken geleden sprak ik met Ingeborg van Harten, Hoofd HR van Mollie. ‘Laten we aardig voor elkaar zijn‘, is een zeer expliciete filosofie bij Mollie en HR is een belangrijke bewaker en aanjager van deze waarde. Enkele eenvoudige maatregelen werden geïmplementeerd, die dit weerspiegelen, zoals een vrije dag voor werknemers op hun verjaardag, een leuk welkomstpakket inclusief Mollie T-shirts voor het gezin en mooie pasfoto’s die op LinkedIn en elders kunnen worden gebruiken. Als je ziek bent, krijg je een ‘Word-snel-beter’-mand.

Als je op Google zoekt op ‘Kind’, gaat er een hele nieuwe wereld open. Inspireer je met het concept RAK, ‘Random Acts of Kindness’! ‘Wees aardig’ hangt in de lucht en het is zeker een veelbelovende HR-trend voor 2020.

Verder lezen:
• Brad Areanson: 103 random acts of kindness – ideas to inspire kindness
• Erika Stoerkel: Can random acts for kindness increase wellbeing?

4. Meer waardering voor complexiteit

In een management tijdschrift las ik een interview met de nieuwe CEO van een van de bedrijven waar ik voor heb gewerkt. Natuurlijk moest hij veel veranderen, omdat zijn voorgangers het niet zo best hadden gedaan. HR was niet erg goed, aangezien slechts 70% van de opvolgers voor sleutelposities van binnenuit kwam. Hij noemde twee belangrijke HR KPI’s: het percentage interne opvolgers (doelstelling 90%) en vrijwillig verloop (doelstelling 10%). Ik zag voor me dat hij instructies gaf aan de CHRO, die onmiddellijk begon met het vernieuwen van het talentidentificatie- en ontwikkelingsproces.

Hoewel het soms helpt om te vereenvoudigen, kan het ook helpen om de complexiteit van organisaties en van menselijk gedrag te waarderen. Waarom zijn interne opvolgers beter dan externe? Is hier bewijs voor? Het is misschien beter voor sommige disciplines (technische gebieden, in complexe markten), maar niet zo goed voor andere gebieden (HR, IT, digitale business, topleiderschap). Hetzelfde voor vrijwillig verloop. Waarom de drang om mensen zo lang mogelijk te houden? Als je ‘evidence-based’ werkt, krijg je een beter gevoel voor de complexiteit van de organisatiesystemen. HR-interventies kunnen zeer gericht en op maat zijn. Ruwe high level KPI’s hebben geen zin. Kies voor meer gedetailleerde metingen.

5. Adaptieve systemen

Wanneer ik mijn vlucht boek bij KLM, wordt mij gevraagd via welk kanaal ik berichten van KLM wil ontvangen: e-mail, Twitter of WhatsApp. Een keuze wordt vastgelegd en onthouden. Super eenvoudig en niet erg geavanceerd. In veel organisaties kunnen vaak dergelijke keuzes niet worden gemaakt, laat staan dat een slim systeem de gebruiker probeert te leren kennen en zijn gedrag aan de gebruiker aanpast.

Vorige week had ik het met een klant over pulse surveys. Zij vonden het non-responspercentage nog steeds hoog (ongeveer 30%). Hun enquêteproces was niet erg adaptief. Alle werknemers met een e-mailadres ontvangen elke maand de link naar de korte enquête. Je zou enkele aanpassingen kunnen maken, bijvoorbeeld stoppen met het verzenden van de uitnodiging naar mensen die twee of drie keer niet hebben gereageerd, of de frequentie verlagen. De inhoud van de enquête kan ook gemakkelijk worden aangepast, afhankelijk van de reactie (Ben je blij? Ja! Dank. Ben je blij: Nee! Ok, wat zijn de specifieke problemen waar je niet blij mee bent? Dank. Je noemt je baas. Wat kan hij/zij beter doen?) Technologie is niet het probleem. Er zijn mooie oplossingen op de markt die adaptieve onderzoek technologieën toepassen.

Er zijn veel mogelijkheden om systemen adaptiever te maken in 2020. Je hoeft niet erg geavanceerd te beginnen. Enkele ideeën:

• Vraag (of voorspel) of sollicitanten een snel of langzamer wervingsproces willen. Niet iedereen wil op volle snelheid gaan. Als je dit goed doet, heb je minder capaciteit nodig in het wervingsteam.
• Meet hoe blij de deelnemers (zowel managers als werknemers) zijn met de verschillende aspecten van het beoordelingsproces. Met de feedback kan je verschillende varianten aanbieden die kunnen worden gekoppeld aan de gebruikers (bijvoorbeeld de mate van ondersteuning, die kan variëren van laag naar hoog). Als de organisatie niet zo rigide is, kan je ook de match tussen medewerkers en managers/coaches verbeteren (managers/coaches met lage beoordelingen krijgen minder mensen toegewezen, zeer directieve managers/coaches krijgen werknemers die baat hebben bij een directieve aanpak).

Verder lezen:
• Tom Haak: AI and analytics: please improve my experience!
• Tom Haak: Personalisation in HR: some ideas

6. Van People Analytics naar Analytics voor de People

Een gebrek aan vertrouwen kan vele inspanningen op het gebied van personeelsanalyse beïnvloeden. Als de focus primair ligt op efficiëntie en controle, zullen werknemers twijfelen of er voordelen voor hen zijn. Over het algemeen is er een verschuiving naar meer werknemersgerichte organisaties, hoewel je soms kunt twijfelen aan de oprechte inspanningen om de werknemerservaring, ‘employee experience’, te verbeteren.

De vraag is: ‘Hoe profiteren de werknemers van deze inspanning?’ Dat is het startpunt voor de meeste people analytics projecten. Het helpt ook om een buy-in te creëren, wat steeds belangrijker wordt, ook in verband met de AVG. Alleen al het meten van de ‘stemming’ van werknemers en andere belangrijke HR-KPI’s (productiviteit, verloop) levert niet noodzakelijk voordelen op voor werknemers. Het kan zelfs averechts werken: werknemers hebben het gevoel dat ze worden gecontroleerd en dat hun stem niet wordt gehoord.

Verder lezen en kijken:
• Rob van Dijk & Tony Brugman: People centric analytics – How can employees benefit from data analytics?
• David Green, Melissa Kantor, and Luk Smeyers: What are the benefits of people analytics for employees?

7. ‘Learning in the flow of work’

Het maakt een verschil of een medewerker actief moet zoeken naar een leermodule die hij of zij nodig heeft, of dat de micro-leermodule op een geschikt moment in de workflow wordt aangeboden, op basis van realtime waarnemingen van het gedrag van de werknemer. Als er een vergadering met bedrijf X in je agenda staat, kan je persoonlijke leerhulpmiddel vragen: ‘Wil je meer weten over bedrijf X?’ Als je vastzit in het ontwerpen van een moeilijke Excel-macro, vraagt de Excel-chatbot: ‘Kan ik je helpen met het ontwerpen van de macro?’

Als je een vergadering hebt gepland met een werknemer met een lage beoordeling (de computer krijgt deze informatie van het HRIS), krijg je een korte module ‘hoe om te gaan met minder presterende werknemers’ aangeboden. Tijdens je online verkoopgesprek ontvangt je suggesties in je scherm over hoe je het gesprek kunt verbeteren (‘Stel wat vragen’, ‘Probeer af te sluiten’), en na afloop wordt je gesprek vergeleken met de beste voorbeelden, waarna je enkele ontwikkelpunten krijgt aangeboden. De oplossingen worden nog beter als rekening wordt gehouden met individuele leerstijl en het huidige competentieniveau.

Verder lezen:
Josh Bersin: A new paradigm for corporate learning – Learning in the flow of work

8. Een hardere aanpak van diversiteit

In veel landen zijn de verschillen tussen mannen en vrouwen op de werkplek nog steeds groot. Hetzelfde geldt voor de verschillen tussen groepen met een verschillende etnische achtergrond. De verschillen worden kleiner, maar het gaat erg langzaam.

2020 wordt het jaar van meer agressieve en impactvolle acties! Een zachte aanpak lijkt niet te werken. Sommige organisaties hebben moedige maatregelen genomen en er zullen er meer volgen.

Financiële dienstverlener APG vond onverklaarbare verschillen tussen de salarissen van mannen en vrouwen en verhoogde de salarissen van vrouwen tot het niveau van vergelijkbare mannen. Bij de Universiteit van Eindhoven staan de vacatures voor wetenschappelijk personeel voorlopig exclusief open voor vrouwen. Het vaststellen van quota voor vrouwen in hogere functies leidt vaak tot verhitte discussies, maar de ‘pro-quota’ groep lijkt te groeien.

We zullen dit nauwlettend volgen in 2020 en hopen op een echte doorbraak!

Verder lezen:
• Jess Huang and others: Women in the workplace 2019
• Payscale: The state of the gender pay gap
• Great Place to Work en BrandedU: Wat iedereen kan leren van vrouwelijke leiders

9. Inclusief leiderschap

De verwachtingen die medewerkers en andere stakeholders hebben van leidinggevenden zijn vaak te hoog. Vaak hoor je: ‘Veranderingen beginnen bij de top’ en ‘Leiders moeten het goede voorbeeld geven’. Dit kan verlammend werken. Als medewerkers wachten op instructies van de top en gedemoraliseerd raken als hun leidinggevenden geen perfecte mensen zijn, zullen organisaties er slecht aan toe zijn. Het transformeren van leiderschap naar meer inclusief leiderschap kan gunstig zijn voor organisaties.

Inclusief leiderschap betekent de moed hebben om bewuste stappen te nemen en om barrières te slechten voor mensen die het risico lopen uitgesloten te worden van de samenleving. Inclusieve leiders belichamen een leiderschapsbenadering die diversiteit waardeert, ieders individuele bijdrage uitnodigt en verwelkomt en volledige betrokkenheid bij de processen van besluitvorming en het vormgeven van de realiteit aanmoedigt. Het doel van inclusief leiderschap is om te creëren, te veranderen en te innoveren, terwijl iedereen in evenwicht is. 

Andere leiderschapsontwikkelingsprogramma’s zijn nodig. Ik zie nog steeds veel curricula voor leiderschapsontwikkeling die zeer traditioneel zijn opgebouwd: een exclusief programma voor de top, een programma voor middle managers en het altijd geliefde programma voor high-potentials. Hierdoor wordt inclusief leiderschap niet versterkt. Tijd voor HR om nieuwe benaderingen te initiëren.

Verder lezen:
• Inclusive leadership – A theoretical framework
• Juliet Bourke and Andrea Espedido: Why inclusive leaders are good for organisations – and how to become one

10. Productiviteit

De laatste jaren is er niet veel aandacht besteed aan productiviteit. We zien een langzame verandering aan de horizon. Traditioneel werden capaciteitsproblemen opgelost door nieuwe mensen te werven. Dit kan leiden tot verschillende problemen. Ik heb dit meerdere keren gezien in snelgroeiende scale-ups.

Omdat de groei wordt beperkt door het vermogen om snel! nieuwe mensen te vinden, worden de selectiecriteria (vaak onbewust) verlaagd. Deze nieuwe mensen zijn niet zo productief als de bestaande crew. Omdat je meer mensen hebt, heb je meer managers nodig. Het gevolg: mensen van lagere kwaliteit en meer managers verlagen de productiviteit.

Een andere aanpak is om meer te focussen op het verhogen van de productiviteit van de bestaande werknemers, in plaats van het aannemen van extra personeel, en op het verbeteren van de selectiecriteria.

Met behulp van people analytics kan je proberen de kenmerken te vinden van de best presterende mensen en teams en de omstandigheden die de beste prestaties mogelijk maken. Deze bevindingen kunnen worden gebruikt om de productiviteit te verhogen en kandidaten te selecteren die de kenmerken hebben van toppresteerders. Wanneer de productiviteit stijgt, zijn er minder mensen nodig om dezelfde resultaten te leveren.

Verder lezen:
• Jaana Remes and others: Solving the productivity puzzle

11. Doorbraak van blockchain

Ik ben absoluut geen blockchain-expert en om de een of andere reden vind ik het onderwerp niet erg aantrekkelijk. Maar…. blockchain-gebruik in het HR-domein lijkt aan te slaan, dus ik wil dit overzicht niet presenteren zonder het te vermelden. Lees de onderstaande artikelen en je krijgt een beter beeld.

Verder lezen:
• Jackie Wiles: 5 ways blockchain will affect HR

12. Bedrijfs- en werknemersactivisme

Veel organisaties zijn nog steeds erg intern gericht. De kernvraag is meer: ‘Hoe kunnen we onze problemen oplossen?’ dan ‘hoe kunnen we problemen in de samenleving oplossen?’

Maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen kan meer zijn dan werknemers de mogelijkheid bieden om op één dag per jaar vrijwilligerswerk te verrichten.
Uit onderzoek van Povaddo is gebleken dat meer dan de helft van degenen die in de grootste bedrijven van Amerika werken, van mening zijn dat het Amerikaanse bedrijfsleven een actievere rol moet spelen bij het aanpakken van belangrijke maatschappelijke problemen.

Er zijn genoeg problemen om aan te pakken. En de medewerkers zijn bereid een bijdrage te leveren. HR kan een belangrijke rol spelen bij het faciliteren en stimuleren van bedrijfs-/werknemersactivisme.

Verder lezen:
• Gijs Corstens: Corporate Activism. Why is this a thing, and what does it mean for us?
• Craig Smith: A new framework for corporate activism

Dank!

Er waren weer veel mensen van wie ik veel heb geleerd: curatoren, thought leaders, HR-professionals en (HR-tech) ondernemers. Ik zou er een paar willen noemen:

• Jos Bersin, kijk op joshbersin.com en de Josh Bersin Academy
• Boudewijn Bertsch: Sense maker and Thinking partner
• David Green, van de Digital HR Leader en veel meer
• Wendy van Ierschot, van VIE people
• Hung Lee, of van Recruiting Brainfood
• Heleen Mes, van The Happiness Bureau
• Dave Millner, van HR Curator
• Jacob Morgan, van The Future Organisation
• Michael Nielsen, van Teneo Events
• Sylke Raymakers, Innovation in leadership and talent development
• Enrique Rubio, van Hacking HR
• Dave Ulrich, van de RBL group
• Erik van Vulpen, van AIHR
• Ben Whitter, van het World Employee Experience Institute

Volg Tom Haak, directeur van het HR Trend Institute, via LinkedIn.

Dit artikel verscheen eerder in het Engels op de website van het HR Trend Institute.