Employee Experience, waar begin je?

Een gastblog van Marieke Michel, Chief Employee Experience: “Door mijn ervaringen en aanpak te delen wil ik bijdragen aan het beeld over hoe je in de praktijk een sterke Employee Experience neerzet.”

Een jaar geleden ben ik begonnen als Chief Employee Experience en de opdracht was heel duidelijk: “wij willen één van de beste werkgevers van Nederland worden”. Een mooie uitdaging op papier, maar waar begin je in de praktijk? Ik geloof dat je alleen kunt starten als je weet wat er speelt en waar je naar toe wilt. Daarnaast kun je alleen slagen als je de organisatie betrekt bij wat je doet.

Praten vult wél gaten

Het worden van een geweldige werkgever of het creëren van een geweldige Employee Experience, is naar mijn mening een strategische keuze en ik vlieg het onderwerp dus ook via die route aan. Voor mij was de eerste stap het creëren van een helder plan met duidelijke en haalbare doelstellingen.

Om de inhoud hiervan te bepalen heb ik de tijd genomen voor een uitgebreide analyse door middel van, het in kaart brengen van het beleid (hierover vertel ik in een volgende blog meer), interviews met alle medewerkers en workshops met de leidinggevenden. Deze analyse was belangrijk omdat er geen standaard recept bestaat voor de perfecte Employee Experience. Copy-pasten heeft geen zin. Het uitgangspunt is dat elke organisatie uniek is en haar eigen behoeften en uitdagingen heeft. Ik ben achteraf ontzettend blij dat ik hier de tijd voor heb genomen. Door de organisatie goed te leren kennen en mensen te spreken kon ik heel gericht plannen maken en begrijpt men nu ook beter wat ik aan het doen ben. Elk gesprek bood een schat aan informatie en vulde het beeld dat ik van de organisatie had aan. Naast dat medewerkers zich gehoord voelden, creëerde ik zo draagvlak en daarnaast was het ook nog eens heel leuk om te doen; ik leerde in een korte tijd alle medewerkers persoonlijk kennen.

In de interviews met medewerkers gebruikte ik als leidraad een standaard vragenlijst bestaande uit de volgende vragen:

  • Wie ben je?
  • Hoe happy ben je met je baan op een schaal van 1-10?
  • Wat vind jij dat de organisatie moet behouden in de groei die we nu doormaken?
  • Wat vind jij dat er moet veranderen binnen de organisatie?
  • Wat vind je van de organisatie als werkgever?
  • Hoe zou jij de cultuur omschrijven?
  • Heb jij nog een onbekend talent/ hobby die we binnen de organisatie kunnen gebruiken?
  • Wat verwacht je van mij?

Deze vragen zijn deels gebaseerd op de vragen die Anita Krohn Traaseth van Hewlett-Packard in Noorwegen aan haar medewerkers stelde toen ze begon aan haar baan als Managing Director. Zij baseerde haar strategische keuzes op de antwoorden uit deze interviews. Zij gelooft dat Return on Engagement, in plaats van Return on Investment, de sleutel is tot het goed managen van een organisatie en wist mij enorm te inspireren toen ik haar eens hoorde spreken.

Mijn interviews leidde uiteindelijk tot een cijfer dat aangaf hoe happy iedereen grofweg in zijn of haar werk zat, een omschrijving van de cultuur door medewerkers, een lijst van zaken die al heel goed waren en een lijst van gewenste veranderingen. Enorm waardevol en een grote hulp bij prioriteren.

De constante connectie met de medewerkers is zo belangrijk, omdat ik anders het risico loop om plannen te ontwikkelen die waardevol zijn voor de directie, maar niet aansluiten bij de grootste behoefte van medewerkers. Dat zou betekenen dat ik verkeerd bezig ben: het gaat immers over de ‘experience’ van de medewerkers..

Wat is er en wat willen we?

De informatie uit de interviews samen met een overzicht van bestaand beleid, programma’s en initiatieven ingedeeld in thema’s, gaven mij een goed beeld van de huidige situatie van de organisatie. Vervolgens wilde ik weten waar de organisatie eigenlijk naar toe wil bewegen. Je wilt namelijk ook geen plannen ontwikkelen die alleen voor medewerkers interessant zijn. Uiteindelijk gaat het erom dat de organisatie succesvol(ler) wordt en dat de Employee Experience de strategie van de organisatie ondersteunt. Als ik bijvoorbeeld allerlei activiteiten ga organiseren onder werktijd, terwijl de organisatie problemen heeft met de declarabiliteit van medewerkers, dan hebben mijn initiatieven waarschijnlijk een ongewenst effect. Daarom wilde ik een beeld krijgen van het volgende:

  • Wat is de gewenste cultuur & het gewenste gedrag?
  • Wat zijn de strategie/missie/visie/ waarden?
  • Hoe ziet de organisatie eruit als geweldige werkgever?
  • Waar wil de organisatie zich op onderscheiden?
  • Wat zijn de huidige uitdagingen?

Ik heb gesprekken gevoerd met de directie en daarnaast een workshop georganiseerd met 3 onderdelen. De eerste opdracht was een droomopdracht. Dromen over de ideale werkomgeving als alles mogelijk is laat zien wat men eigenlijk graag zou willen. De tweede opdracht luidde: ‘Stel je voor, we openen een vestiging van Fortezza op Mars, wie neem je dan mee? Maak individueel een lijstje van 3 tot 5 mensen die je mee zou willen nemen en waarom’. Deze opdracht gaf een eerste indruk van gewenst gedrag. In de laatste opdracht kregen leidinggevenden de vraag om bedankbriefjes te schrijven, die ze graag van vertrekkende medewerkers zouden ontvangen als het 2023 was. Deze opdracht gaf een mooie inzage in de elementen die men zelf en als organisatie hoopt te bieden aan medewerkers en wat hierin het belangrijkste wordt geacht. Voor de een was dit vooral werkplezier en voor anderen bleek vooral groei en ontwikkeling belangrijke thema’s.

De informatie uit de workshop gaf antwoord op de vraag waarom we een geweldige werkgever willen zijn, hoe dat er in de toekomst voor ons uit ziet en op welke elementen de organisatie zich wil onderscheiden als werkgever. Ook weer waardevolle informatie om te gebruiken bij het stellen van prioriteiten.

Op naar een plan met commitment

De input van medewerkers (interviews), management (workshop & interviews) en beleidsanalyse heb ik naast elkaar gezet en dit gaf een heel mooi inzicht. Er kwam een prioriteitenlijst voort vanuit de medewerkers, vanuit het toekomstperspectief en vanuit het beleid. Deze 3 prioriteitenlijstjes kwamen niet geheel overeen. Sommige onderwerpen stonden in alle drie, zoals Onboarding, en kwamen dus ook rechtstreeks in het plan. Andere onderwerpen bleken belangrijk in het toekomstbeeld, maar minder bij medewerkers of andersom. Dit leverde een interessant beeld op en voer voor een mooi gesprek. Uiteindelijk heeft dit geleid tot een plan van aanpak voor 2018/19 met daarin vier belangrijke onderwerpen om projectmatig en met focus aan te vliegen.

Dit plan heb ik gepresenteerd aan de directie. Zoals ik in mijn vorige blog aangaf is Employee Experience eigenlijk ‘alles’ en ben je afhankelijk van anderen in de organisatie, omdat alles en iedereen de medewerker beleving beïnvloed. Om mijn plan te laten slagen heb ik betrokkenheid en support nodig vanuit de top, anders zou menig mooi initiatief onderaan de prioriteitenlijst belanden, of in de uitvoering vastlopen omdat er geen middelen beschikbaar zijn of het gedrag ontbreekt dat nodig is om het plan uit te voeren. Ik wil uiteindelijk toe naar een situatie waarin, zoals Jacob Morgan het beschrijft in zijn boek ‘The Employee Experience Advantage’, de Employee Experience wordt:

  • …geïnitieerd en geleefd door CEO en managementteam
  • …gestuurd door het People Team
  • …gedreven door managers
  • …bewaakt en nageleefd door iedereen

De weg naar deze situatie is een lang proces, maar het begint bovenaan en daarom wilde ik commitment op mijn plannen hebben voordat ik zou starten. En dit heb ik dan ook letterlijk gevraagd. De uitgebreide analyse en inzichten hieruit hielpen mij in het legitimeren van mijn plannen en hier grijp ik dan ook nog regelmatig naar terug. Nadat ik commitment van de directie had heb ik de plannen ook aan medewerkers gepresenteerd en hun feedback gevraagd.

Tot slot

Door boven te halen wat er is en waar de organisatie naar toe wil, kreeg ik een indruk van wat mij te doen stond (en staat) en van de omvang van mijn opdracht als Employee Experience verantwoordelijke. Het geeft mij richting en helpt bij prioriteren, omdat de gaten tussen de huidige en wenselijke situatie zichtbaar worden. Het verkleinen van deze gaten op een manier die waarde toevoegt voor medewerkers is naar mijn idee de essentie van wat ik doe. Elk jaar zal ik deze analyse, nu via het onderzoek van Great Place to Work, opnieuw uitvoeren om zo elk jaar de prioriteiten te bepalen en gericht te bouwen aan onze Employee Experience.

In volgende blogs zal ik meer vertellen over de beleidsanalyse en wat we zijn gaan doen op het gebied van Onboarding en Ontwikkeling.

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een antwoord