Hoe verander je van lerende organisatie naar goed werkende organisatie?

Welke organisatie wil het nu niet? Lerend zijn. Leren is goed. Toch? Om in te kunnen spelen op de huidige snelweg van veranderingen is het ook bijna onoverkomelijk. Maar wat vragen al deze ontwikkelingen eigenlijk van individuele professionals? En wat is er nodig om de samenwerking tussen deze professionals soepel te laten verlopen? Zodat je als lerende organisatie kunt veranderen naar een goed werkende organisatie: een organisatie waarin als vanzelf werk zal worden gedaan dat van hoogwaardige kwaliteit, maatschappelijk verantwoord en bovenal betekenisvol is. Want dat is uiteindelijk waar het om draait.

Aandachtspunten voor leren

Deze vraagstukken komen uitgebreid aan bod in de rede van prof. dr. M.C.P. Ruijters, uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar Leren, ontwikkelen en gedragsverandering, aan de School of Business and Economics van de VU. Aan de hand van deze rede licht ik in dit artikel een aantal relevante aandachtspunten toe die, zo is mijn ervaring, van belang zijn voor de ontwikkeling van een lerende organisatie naar een goed werkende organisatie.

Leren en organiseren gaan niet altijd goed samen

Het vormgeven van de lerende organisatie verloopt nog regelmatig zeer moeizaam. Dit is niet zonder reden. Het streven een ‘lerende organisatie’ te willen zijn, schiet regelmatig zijn doel voorbij. Het komt nu nog te vaak voor dat ‘leren’ in organisaties soms (al dan niet ten onrechte) in de verdomhoek terecht komt omdat het eigenlijk haaks staat op organiseren.

Ruijters pleit in haar rede voor een interessante focusverlegging. Door de focus te verleggen naar ‘goed werk’ ontstaat een breder perspectief. Maar hoe dan precies?

Leren is niet alleen maar kennis en vaardigheden toevoegen

Ruijters staat voor de beantwoording van deze vraag uitgebreid stil bij het fenomeen ‘leren’. Volgens Ruijters ligt de focus in het huidige ‘werkplek-leren’ teveel op het aanleren of ontwikkelen van competenties en hebben ‘deugden’ nauwelijks een plek. Terwijl het bij leren in werkelijkheid niet alleen draait om toename van kennis en vaardigheden, maar het bovenal van belang is om te kijken wat iemand beweegt.

Ik ben een groot voorstander van het ontwikkelen van competenties maar dan wel door eerst te kijken of de benodigde competenties in aanleg ook aanwezig zijn. Niet zelden heb ik in organisaties meegemaakt dat er verwoede pogingen zijn gedaan om een professional in het malletje van het bestaande functieprofiel te gieten. En dat terwijl onvoldoende duidelijk is of diegene wel aanleg heeft voor de gevraagde functie-eisen. Als er überhaupt al duidelijk is beschreven welke competenties eigenlijk nodig zijn voor de functie. Wanneer je dat namelijk niet helder hebt, is de kans groot dat trainingen en cursussen gericht op het verder ontwikkelen van competenties (en de daaraan ten grondslag liggende gedragsvaardigheden) geen duurzaam effect hebben.

Een vraag die elke organisatie en professional zich zou moeten stellen, is of de benodigde competenties op individueel niveau makkelijk, redelijk of moeilijk te ontwikkelen zijn. En dat doe je door te kijken naar wat iemand beweegt. Als je weet welke competenties makkelijk ontwikkelbaar zijn, heb je ook zicht op de onderliggende talenten en pas dan kun je zinvol en effectief investeren in leren.

Eigenaarschap en zelfinzicht

Een organisatie die zichzelf het predicaat ‘lerend’ heeft toebedeeld, loopt het risico dit op te willen leggen aan de professionals die er werken. En als er iets wordt opgelegd, ontstaat er regelmatig weerstand, zichtbaar of onderhuids. Juist in tijden van verandering.

Hoe doorbreek, of liever nog, voorkom je deze energievretende toestand?

Door te onderzoeken waar die weerstand vandaan komt. Eigenaarschap begint met bewustwording van je eigen identiteit. Om goed om te kunnen gaan met verandering, is het volgens Ruijters belangrijk om je eigen ‘uniek zijn’ te herkennen en erkennen. Wie ben ik en waar ben ik goed in? Maar ook: waar word ik niet blij van en wat kost mij energie? Dit maakt namelijk de weg vrij om ook de ander te zien, te accepteren en te respecteren zoals hij of zij is. Daarnaast kun je jouw eigen plek veel beter afstemmen en flexibel zijn in verschillende en continu veranderende rollen. In teamverband ontstaat er zo bovendien wederzijds begrip en leer je hoe je optimaal gebruik kunt maken van elkaars talenten, in goede samenwerking.

Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen. En mensen hebben de neiging in hun interactie met anderen gehinderd of versterkt te worden door bepaalde patronen. Om inzicht te krijgen in hoe een ‘goed werkende’ organisatie kan worden vormgeven, is het in mijn optiek belangrijk om deze gedragspatronen onder de loep te nemen. En dat doe je alleen maar door eerst je zelfinzicht te vergroten. Door anders te kijken. Eerst naar jezelf en dan naar de ander. En ja, dat kost tijd, maar het is de investering ruimschoots waard.

Dialoog en gezamenlijke verantwoordelijkheid

Onderzoeken of je op de goede plek zit of wat er voor nodig is om op de voor jou ideale plek te komen, is het toppunt van leren. Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer om hierover continu de dialoog te blijven voeren op de werkvloer. En dat kan alleen maar in een veilige omgeving waarin elke professional volledig tot zijn of haar recht kan komen. Helaas is mijn ervaring dat het daaraan nog vaak ontbreekt, met als gevolg dat professionals het gesprek over loopbaanwensen niet durven te voeren. Uit angst dat er niet meer in ze zal worden geïnvesteerd. En daar stopt niet alleen het individuele leren maar ook het collectieve leren. Werk aan de winkel dus voor het optimaliseren van de communicatie binnen de organisatie.

Leren als ‘goed werkgever’ en ‘goed werknemer’

Mijn pleidooi? De arbeidsovereenkomst tussen werkgever en werknemer kent van oudsher een ongelijkwaardige basis vanwege de wettelijke vastgelegde gezagsverhouding. De onderliggende relatie mag wat mij betreft veel meer op basis van gelijkwaardigheid worden onderhouden. Dit betekent dat zowel werknemer als werkgever de verantwoordelijkheid moeten nemen voor leren en ontwikkelen vanuit een focus op wat er goed gaat, in plaats van op wat er niet goed gaat. Dit vraagt om inzicht in ieders professionele identiteit (leidinggevende en medewerker) waarbij de identiteit van de organisatie, in de vorm van een heldere visie en missie, het uitgangspunt vormt. Door te focussen op de unieke talenten van een professional en door daarover continu de dialoog te blijven voeren, zijn zowel werknemer als werkgever in staat een optimale bijdrage te leveren aan een goed werkende organisatie. In een ‘goed werkende’ organisatie werken namelijk een ‘goed werkgever’ en een ‘goed werknemer’ die veel kunnen leren. Van elkaar.

Beeldcredit: Eutah Mizushima via Unsplash