Stimuleren van veranderbereidheid. A hell of a job, maar mogelijk!

Het is dé belangrijkste taak van de CEO: een toekomstvisie formuleren om organisaties voor te bereiden op wat komen gaat. Goede leiders geven daarmee richting. Heel wat communicatie- en HR-professionals peinzen zich vervolgens suf hóe die visie tussen de oren komt. A hell of a job. Normale sturingsmechanismes schieten meestal tekort om het totaal van veranderingen te sturen. We zien organisaties pas veranderen als medewerkers veranderen.

Daadwerkelijke verandering wordt voorafgegaan door ‘unfreezing’ en gevolgd door ‘refreezing’. Hierin voel je al een deel van het probleem. We staan helemaal niet zo open voor veranderingen. Ik leerde in mijn veranderopleiding dat dit model unfreezing-changing-refreezing volkomen uit de tijd was. Maar er zijn veel organisatiedenkers die varianten hierop hebben gemaakt.

Zó gek is het nog niet om in enkele fases te denken. Een visie komt beter tussen de oren als we de veranderbereidheid van medewerkers stimuleren.

Drie tips.

1 Maak veranderen en organisatieontwikkeling normaal

Als veranderen normaal is, is het niet meer bijzonder, maar iets van alledag. Als je voortdurend werkt aan wendbaarheid, gaat dat in het DNA zitten. Klinkt simpel en dat is het eigenlijk ook: alles wat aandacht krijgt groeit.

2 Blijf toekomstdenken

Bij veel veranderprocessen gebruiken leiders een reismetafoor. Dat is niet voor niks. Als je je alleen concentreert op een einddoel, is de weg erheen ronduit zwaar. Want er zijn altijd onverwachte zaken en valkuilen. Daarom is het belangrijk ook kleine successen zoals tussenstops en mijlpalen te vieren.

Het is prettig om medewerkers steeds mee te nemen in ontwikkelingen. Daarmee stimuleer je een mindset waarin veranderen normaal is. Bovendien: wie blijft toekomstdenken, zíet meer dan anderen. Dat mechanisme kan je in jouw voordeel inzetten.

3 Creëer betekenisvolle interventies

Leiders onderschatten de introductie van een visie. Ze denken dat met een goede town hall, gevolgd door een filmpje en het verzoek om in de teams er aandacht aan te besteden, die visie wel gaat ‘vliegen’. Mijn ervaring is dat er voortdurende communicatie nodig is. En dat herhalen van de boodschap cruciaal is voor succes. Die herhaling moet vooral komen van middenmanagement en teamleiders. Zij moeten zélf die visie kunnen doorvertellen.

Betekenisvolle interventies prikkelen en stimuleren de veranderbereidheid van medewerkers.

Steeds communiceren over veranderingen, hoe doe je dat? Laat de communicatie over veranderingen bestaan uit interventies die betekenis geven. Dat kan in medewerkersbijeenkomsten, ook wel town halls of all employee bijeenkomsten genoemd. In de management bijeenkomsten. Wát betekent het als we duurzamer willen gaan werken. Hóe kunnen we klant- of patiëntgerichter werken? Hoe kunnen we marktleider worden? Je helpt medewerkers door duidelijk te zijn over doelen, en ze vooral de mogelijkheid te bieden zélf mee te denken en in te vullen. Dus laat deze onderwerpen ook terugkomen in de teams en werkoverleg. Het bedenken van betekenisvolle interventies die passen bij het sentiment van dát moment is een specialisme. Want je kunt niet twee of drie interventies vooruit denken en voorbereiden. Dat hebben die organisatiedenkers (unfreezing, awakening, energizing) héél goed gezien.