Waarom zou je een dialoog met medewerkers starten?

Wil je samen uitzoeken wat er verborgen gaat achter de cijfers? Hoe je dingen in je organisatie beter kunt doen? Vanuit co-creatie – via een dialoog met je medewerkers – kun je komen tot collectieve intelligentie en creëer je een dieper level van betrokkenheid met je collega’s. Ik licht het graag toe met vier cases. 

Met alleen een enquête maak je geen impact. Engagement is een dagelijkse actie (misschien wel de mooiste!) en zeker geen periodieke lijst van gesloten vragen. Mensen zijn zóveel meer waard. Met de inzet van een dialoog stijgt kwalitatief inzicht met 20-60%. Door dialoog voelen medewerkers zich betere en ‘aangehaakt’ op verandertrajecten. De mens is dé belangrijkste reden waarom een verandertraject in je organisatie slaagt of faalt.

1. Case van een overheidsorganisatie

Deze organisatie werkt met een traditioneel medewerkersonderzoek (enquête) vanwege een Rijksbrede inkoop. De leiding geeft aan dat medewerkers geen zin hebben in ‘weer een enquête’. Daarom wil de leiding geen algemene, maar specifieke vragen, voor specifieke onderwerpen die nu actueel zijn. Ze selecteren vier vragen van de enquête, en voegen daar aan elke vraag aan toe “wat is je belangrijkste reden voor deze score?” Ze ontwerpen drie extra open vragen. Deze zeven vragen zetten ze met de CircleLytics Dialoog uit, vanwege de unieke 2e ronde. Daarin geven medewerkers een soort sentiment-score en verrijking aan de (vele) antwoorden van anderen. Hierdoor wordt een schat aan extra inzichten verkregen en leert de leiding meteen wat het belangrijkste is, en wat niet, en vooral waarom. Medewerkers waarderen de dialoog enorm en voelden zich betrokken en serieus genomen.

Het verschil tussen de enquête-vraag met de CircleLytics dialoog is:

Enquête-vraag:
Hoe heeft de werkrelatie met collega’s in het laatste jaar je werkgeluk beïnvloed? (1=negatief, 10=positief; eventueel met tekstveldje)

Dialoog-vraag:
In de eerste ronde: Hoe beïnvloedt de werkrelatie met collega’s momenteel je werkgeluk (1=negatief, 10=positief) en wat is je belangrijkste reden daarbij? En in de tweede ronde, de dialoog-ronde dus: Hoe waardeer je de reacties van anderen en wat is jouw toelichting daarbij? Wat betekent dat voor je finale score op de vraag over werkgeluk?

Een jaar terugkijken is best lang terwijl feedback bruikbaar en betrouwbaar is als het dicht op het moment plaatsvindt.

De gerichte toelichting als antwoord op het open-vraaggedeelte is ongekend rijk. In een online dialoog waarderen meer dan 70% van de medewerkers doorgaans 20 reacties (en vaak meer) van hun collega’s. Zij begrijpen de context, semantiek, taalgebruik, toonzetting, lezen tussen de regels door. Hun scores (van -3 tot +3) op de gegeven antwoorden zijn betekenisvoller dan algoritmes. Hun sentimenten zijn betrouwbaarder dan een algoritme dat negatieve of positieve woorden optelt. Taal is mensenwerk. Terug naar ons verhaal.

Waarom slechts 10%?

HR en leiderschap beseffen dat luisteren naar medewerkers weinig te maken heeft met het stellen van gesloten, algemene (score) vragen.  Josh Bersin benoemde in 2019 al de trend dat medewerker-engagement is opgeschoven van het doen van enquêtes naar action-driven feedback die werkelijk tot aanbevelingen voor managers komen over ‘wat nu te doen’.

Gallup onderzoekt en toont al jaren aan dat medewerkers gemotiveerder en productiever zijn als hun meningen er zichtbaar toe doen. Zo luister je immers ook niet naar je partner, familie en vrienden. Open vragen komen echter in het standaard medewerkersonderzoek niet aan bod, of op enkele open tekst-veldjes na.

HR en leiderschap worstelen daardoor met een aantal uitdagingen:

  • medewerkers zijn allang geen fan meer van enquêtes; dat beïnvloedt betrouwbaarheid
  • een rapport op basis van open tekst-veldjes is niet betrouwbaar
  • het duurt weken tot maanden voordat resultaten en acties duidelijk zijn en impact maken
  • het vertrouwen neemt af en het risico dat je (pulse) enquête lager zal scoren neemt toe.

My opinions count. GallupHet lastige is dat enquêtes onderwerpen bloot leggen met zwakke scores en/of dalende trends, maar niet het waarom erachter, en evenmin ‘hoe te verbeteren’. Het goede nieuws is hierbij dat HR én medewerkers én leiderschap het ongenoegen delen over enquêtes. Ze zijn samen op zoek naar verdieping om employee listening waar te maken. Om co-creatie te realiseren en om forse stappen te zetten ten aanzien van betrokkenheid, bevlogenheid en vertrouwen. De enquête legt cijfers bloot, maar geen richting voor beslissingen, geen acties. Die 90% begint nu pas.

2. Case van een middelgrote, industriële diensten organisatie

De nieuwe directie wil ‘iets’ met medewerkers, maar geen enquête. Die hebben ze nog nooit gebruikt. Gewoon niet van gekomen. De directie wil dat medewerkers meer ervaren dat ze samen voor één organisatie werken. Ze noemen het purpose en cultuur. Daar willen ze wat mee. Een consultant die met onze dialoog-tooling werkt bij klant, heeft ‘Engaging Dialogues’ opgezet. Iedere maand drie vragen. Een combinatie van de open én gesloten schaal. Vragen waarmee direct gestuurd wordt op en geluisterd wordt naar wat zij zien, ervaren en weten. De directie vond dat erg spannend. Wat komt eruit? Hoe reageren de medewerkers? Gaan ze op alle open vragen antwoorden? De organisatie heeft vragen toegepast die een directe koppeling hadden met de management-agenda. De resultaten en daaropvolgende acties noemde de directie een ware goudmijn.

We hebben het dus over organisaties waar HR om welke reden dan ook, momenteel de methodiek van een enquête hanteert in het kader van EX / EE en employee listening. In een ander blog gaan we in op de verschillen tussen dialoog en enquête en waarom open vragen een nieuwe methodiek en technologie vergt.

Wat doet HR na afloop van een enquête?

HR noemt nu de volgende drie aanpakken het meest:

  • niets doen
  • decentrale gesprekken door managers, soms met medewerking van een HR-medewerker of externe adviseur
  • focusgroep(en), EX/EE labs, interviews etc.

Niets doen (ja, dat komt helaas nog veel voor)

Onderzoek van onder andere LeadershipIQ laat zien dat ‘niets doen’ en ‘decentrale gesprekken’ veel voorkomende redenen zijn waarom enquête-resultaten verslechteren. Niets doen wordt toegelicht door dingen als: drukte, geen skills om cijfers te duiden, of afwezigheid van een follow up-proces. Het rapport wordt opgeleverd en daarna blijft het stil. Dat is een flinke weeffout bij HR. Het verbaast niet zo dat organisaties nog veel te kampen hebben met lage betrokkenheid en/of een fors vertrek van medewerkers.

Decentrale gesprekken?

Vaak worden enquête-resultaten uitgesplitst naar business units en bedrijfsonderdelen. Individuele management teams gaan dan, ‘moeten dan’, met de resultaten aan de slag. HR ondersteunt dit op verschillende manieren. Wat HR vaak noemt als uitdaging is:

  • managers zijn niet geschikt om die gesprekken te voeren
  • privacy wordt geschaad door het wegvallen van anonimiteit (zie meer in deze TEDx Talk hier)
  • gesprekken verlopen moeizaam, worden uitgesteld, niet afgemaakt, niet opgevolgd
  • zwak, centraal overzicht bij HR en directie over acties en zichtbare opvolging
  • door het gebrek aan inclusie van allen en echte dialoog sluipt bias in de inhoud en komt niet op tafel wat moet en kan.

De doorlooptijd is bovendien fors. We horen vooral 2 tot 7 maanden voordat alle gesprekken gevoerd zijn. De kracht van feedback is dat de ontvanger er zichtbaar wat mee doet, op korte termijn. Weken, geen maanden. En tenslotte loop je het risico dat je centraal als leiderschap niet zuiver weet wat zich decentraal heeft afgespeeld, wat gezegd is, wat afgesproken is en of dat echt representeert wat er aan de hand is, en dus wat nodig is. Je bereikt het tegenovergestelde van wat je beoogt: geen hogere betrokkenheid of bevlogenheid.

Focusgroepen dan?

Veel aanbieders van medewerkersonderzoek promoten op hun website, om focus groepen op te zetten of varianten hierop. Daarmee kan HR verdieping aanbrengen op de cijfermatige uitkomsten, en begrijpen wat het waarom is, en hoe te verbeteren. De intentie is goed, de oplossing is ons inziens niet goed. Redenen zijn de volgende:

  • gebrek aan inclusiviteit; als je 90-99% van de medewerkers links laat liggen loop je het risico dat je beslissingen neemt die gewoonweg niet gesteund gaan worden; statistisch is je informatie en je eventuele beslissing gewoonweg onnodig zwak;
  • inhoudelijk loop je dan ook wat mis maar je weet niet wat; wat zegt de rest van de organisatie? hun gezamenlijke intelligentie en ideeën blijven onbenut.

Hou wel de intentie vast: verdieping aanbrengen op de cijfermatige uitkomsten, en begrijpen wat het waarom is, en hoe te verbeteren. Dat vertelt de volgende case!

3. De case van Philips

Nadat het wereldwijde, kwartaalsgewijze medewerkersonderzoek is afgerond, wil de leiding van één van hun continenten het waarom begrijpen en weten hoe te verbeteren. Ze willen dat doen door co-creatie op te zetten met een aantal aaneengesloten CircleLytics dialogen. Philips selecteert vervolgens zwak scorende items, die zeer belangrijk zijn voor succes. De vragen uit de enquête worden nu herhaald, aangevuld met ‘… Please elaborate on your scores to clarify how to improve.’  De Philips-medewerkers doen massaal mee en vertellen hoe zij denken over verbeteringen.

Philips heeft direct actie kunnen ondernemen nadat de dialoog was afgelopen. De tekstuele analyse is namelijk direct door de medewerkers zelf gedaan. Zij kennen waarde, betekenis en sentiment toe aan de antwoorden van anderen door scores en toelichtingen te geven in de tweede ronde. De kunstmatige intelligentie en andere tekstanalyses in CircleLytics maken dat werk naadloos en realtime af. Op maandag start de dialoog, op vrijdagmiddag staan resultaten in presentaties en zijn acties afgesproken. Philips kan met de dialoog richting én verbeter-potentieel snel blootleggen. Zonder dat ze hun wereldwijde enquête-proces per kwartaal moeten veranderen. Want die enquête moet vooralsnog blijven.

Dus de dialoog is een verlengstuk van de enquête?

Ja, zo kun je dat zien. Als je om welke redenen dan ook het oude medewerkersonderzoek (de enquête-methodiek) niet kan vernieuwen, zorg dan in elk geval dat je daarna de dialoog aangaat met medewerkers. Voordelen en noodzaak van de dialoog van CircleLytics zijn de volgende:

  • online, anoniem, snel en zeer aantrekkelijk doordat ze open antwoorden mogen geven
  • schaalbaar dus inclusief: iedereen relevant voor het onderwerp wordt gevraagd
  • je vergroot vertrouwen en hun directe betrokkenheid bij de organisatie
  • ze leren van elkaars open antwoorden, scoren deze, en zeggen dus wat écht belangrijk is.

De dialoog compenseert alle nadelen van de enquête en is de perfecte aanvulling. Ieder zijn vak. De enquête haalt cijfers op, de dialoog haalt duiding op. De enquête indiceert mogelijke problemen, de dialoog legt de potentie voor verbetering concreet op tafel. Op een presenteerblaadje zoals een klant ons laatst vertelde.

Overweeg je om op termijn geen enquête-methode meer in te zetten, laat bijgaande cases je dan inspireren.

4. Case van een uitzendorganisatie

Deze organisatie besloot om de oude methodiek van algemeen medewerkersonderzoek niet langer toe te passen in Nederland. Ze hebben de CircleLytics Dialoog exclusief gekozen en ingezet om met acht essentiële vragen alle medewerkers te benaderen. Daarbij combineerde ze een gesloten mét open schaal. Ze hanteerden dezelfde vragen als die ze voorheen gebruikten maar dan met de aanvulling om ‘helder toe te lichten waarom je dat momenteel zo ziet.’ De tweede ronde van de dialoog heeft richting de 1.000.000 extra denkslagen opgeleverd met bijna 3.000 medewerkers, doordat ze elkaars anonieme antwoorden konden lezen en beoordelen. Dat deden ze massaal. Gewoon omdat het volgens de medewerkers ‘leerzaam’, ‘verrassend’ en ‘gewoon enorm leuk’ was.

Ze konden bovendien toelichten waarom ze de antwoorden van anderen (anoniem) omhoog of omlaag scoorden. Het was in hun ogen een rijke, motiverende manier om ‘de organisatie te helpen te verbeteren’, zo vertelde CHRO ons. Leiderschap ontving het ‘gewone’ rapport met cijfers, uitsplitsingen etc, maar ontving nu ook de kwalitatieve analyses met wat de medewerkers gewikt en gewogen het belangrijkst en minst belangrijk beschouwden. Ze konden alle resultaten snel uitsplitsen naar dochterorganisaties zodat die tot actie over konden gaan. Acties die door medewerkers zelf, gezamenlijk, op tafel zijn gelegd. Acties die in co-creatie tot stand komen.

Samen één groot brein

Jouw medewerkers zijn gezamenlijk het brein van je organisatie. Alleen zijn het maar gewoon ‘neuronen’, maar door hun samenwerking, hun openheid naar elkaars meningen (de ‘synapses’ van je brein), vormen ze dat ene grote brein.

Dus op de vraag van Ben Whitter: ‘How can you co-create at a deeper level with people?’ Door human experience at work succesvol te maken!

Wil je meer weten of het zelf eens uit proberen? Neem gerust contact met mij op!

Maurik Dippel, CircleLytics

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een antwoord